1984: Das blaue Wunder - Die IBM und ihre Mitbewerber

Intermezzo: Müsste Palmisano sich selbst feuern?

2011-04-15T09:43:00.002+02:00

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II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-29T00:03:00.000+02:00

2. Gefahr für IBMs Produktlinie (2)
Ein Trend, der sich - folgt man den Gerüchten - zu bestätigen scheint. So will Phulip D. Estridge, Präsident von IBMs PC-Division, bereits eine Wunschliste jener Produkte angefertigt haben, die er gerne unter seine Fittiche nehmen möchte: die Bürocomputer /34, /36 und /38 (zusammen über 90.000 Installationen weltweit) sind ebenso dabei wie die Minicomputer der Serie /1, die als Zusatz-Board gar direkt in den Personal Computer eingebaut werden sollen. Selbst die kleinen und mittelgroßen Mainframes der erfolgreichen Prozessorfamilie 4300, die IBM-intern neuerdings als Superminis bezeichnet werden, sind betroffen.
Die meisten dieser Rechnertypen wurden bislang exklusiv von IBMs eigenem Vertrieb vermarktet. Nun sollen sie - den Wünschen des PC-Präsidenten und vieler anderen IBM-Oberen zufolge - auch von Dritten, den autorisierten Händlern, Dealern, Agenten, Software- und Systemhäusern angeboten werden können. Als hochwertige Arbeitsplatzcomputer, die leicht zu bedienen sind, ähneln sie bereits heute mehr den Personal Computern als klassischen Mainframes.

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-28T00:05:00.000+02:00

2. Gefahr für IBMs Produktlinie
Gerade wegen dieser enormen Erfolge, die IBM anstrebt, steht der Marktführer nach Meinung von ADV/Orga-Chef Meyer aber auch vor dem "wohl größten Wandlungsprozess in seiner Geschichte". Ihn muss der Computergigant in den kommenden Jahren bewältigen. "Die gesamte Produktlinie ist durch den Personal Computer infrage gestellt."
In der Tat - IBMs vielfältige Produktlinien,
die sich in den sechziger und siebziger jahren zwischen den beiden heutigen Extremen Personal Computer und Größtcomputer aufgebaut haben,
die oftmals miteinander konkurrieren, ineinander verschachtelt sind oder einander ergänzen,
sind in Gefahr von der Entwicklung völlig überrollt zu werden.
"IBMs größte Herausforderung besteht darin, dies zu verhindern", meint Meyer. So muss der Marktführer allein im Produktbereich Bürosysteme "mit sechs untereinander inkompatiblen Produkten fertig werden", berichtet das Wirtschaftsmagazin Business Week. (16)
"Immer mehr Computer am unteren Ende der Leistungsskala werden in der Welt der Personal Computer aufgehen", prophezeit Benno Hilmer, geschäftsführender Gesellschafter des Mönchengladbacher Softwarehauses Holland Automation International, "bis am Schluss nur noch Mainframes und Personal Computer übrigbleiben."

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-27T17:16:00.004+02:00

1. Großmacht im Aufbruch (6)
"Dies ist der Beginn einer völlig neuen Generation von Personal Computern", kommentierte der Marktforscher Norm DeWitt von Dataquest die Ankündigung dieses neuen PCs, der auf dem brandneuen Mikroprozessor Intel 80286 basiert. "Der AT schickt sich an, den Markt für Mehrbenutzersysteme zu dominieren." Nach Meinung von Insidern liegt er 20 bis 40 Prozent unter dem Preis vergleichbarer Multiuser-PCs. Unter dem Namen "Popcorn" war der 32-Bit-Mikro bereits seit einigen Monaten Gegenstand heftigster Spekulationen. Doch kaum jemand hatte mit einem derart aggressiven Pricing gerechnet: Der Super-PC kostet in der Minimalkonfiguration (256 K Hauptspeicher, 1,2 Mb. Floppy-Laufwerke/5 Zoll) 3.995 Dollar. für 5.795 Dollar bekommt man 512 K Hauptspeicher und eine Winchester-Platte mit 20 MB. Insgesamt lässt sich der Hauptspeicher auf drei Megabyte und der Plattenspeicher auf 40 Megabyte ausbauen. Der SNA-fähige AT kann als Leitstation 72 PCs in einem neuen PC-Network steuern. Als Multiuser-System ist er in der Lage, bequem drei Benutzern zu dienen. Die Marktforscher von Dataquest Inc. glauben, dass IBM bereits 1985 rund 22 Prozent des Marktes für Muliuser-Systeme (1,8 Milliarden Dollar) behaupten werde. Dataquest-Analyst Jim Reynolds: "Ich erwarte, dass 50 Prozent der Firmen, die Multiuser-Systeme herstellen, entweder aus dem Markt verschwinden werden oder sich mit anderen Herstellern innerhalb der kommenden zwei Jahre zusammentun". Bereits 1988 werde dieser Markt zehn Milliarden Dollar erreichen.
Angesichts solcher Aussichten überschlagen sich die Marktforscher bei ihren optimistischen Prognosen für IBM. Ulric Weil, Analyst bei Morgan Stanley Guaranty, glaubt, dass IBM bereits 1984 rund sechs Prozent ihres Umsatzes mit ihrer PC-Familie machen wird. (14) Andere Insider behaupten, dass Big Blue 1985 rund 50 Prozent Weltmarktanteile halten werde. (15)

II. Zurück zur Zukunft - Die Pcialisierung der Großunternehmen

2011-03-23T00:05:00.000+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (5)
Mit ihrer Strategie sucht IBM die totale Marktabdeckung. Da gibt es den PC für daheim (PCjr, in den USA im November 1983 angekündigt) und für unterwegs (PC Portable, Februar 1984). Im Büro wartet eine ganze Phalanx von Personal Computer auf den Benutzer. Da ist der klassische PC (August 1981) und sein größerer Bruder PC/XT (März 1983). Sie sind die derzeit noch populärsten PCs, die vor allem auf den spezifischen Bedürfnisse einzelner Benutzer zugeschnitten sind. Und da ist der 3270-PC (Oktober 1983), der hervorragend geeignet ist, um mit dem Großrechner zu kommunizieren. Schließlich steht da noch er XT/370 (Oktober 1983), ein Arbeitsplatzcomputer für Programmierer, auf den Software vom Großrechner heruntergeladen werden kann, um diese dann vor Ort zu pflegen, zu warten oder gar weiterzuentwickeln. Schon sind weitere PCs im Abnarsch. So verkündete IBM im August 1984 einen neuen Personal Computer PC/AT (Advanced Technology) an, der als Mehrbenutzersystem einsetzbar ist.

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-22T12:03:00.003+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (4)
Für 1984 soll IBM bei seinen PC-Lieferanten Komponenten für rund zwei Millionen Perrsonal Compuzer bestellt haben, die im Orwell-Jahr ausgeliefert werden sollen. Ende 1984 wird bereits alle sieben Sekunden ein PC die Produktion verlassen.
Seit März 1984 stellt der Riese die Intelligenz der Rechenzwerge, die Mikroprozessoren, weitgehend selbst her. Bislang hatte er das Herzstück seiner am meistern verkauften PCs, die auf dem 1979 erstmals vorgestellten Intel 8088 basieren, bei dem kalifornischen Chipproduzenten Intel eingekauft, an dem er seit 1983 mit inzwischen nahezu 20 Prozent beteiligt ist. Damit machte sich der Gigant unabhängig von dem durch den PC-Boom völlig überhitzten Halbleitermarkt.
Schon gilt der Gigant als der Hersteller, der zu den niedrigsten Kosten produziert. Dabei ist das Rationalisierungspotential noch gar nicht ausgereizt. So lassen sich die 200 Chips, die derzeit für den Bau eines PCs notwendig sind, nach Meinung der Marktforschungsfirma Dataquest bei Einsatz modernster Technologien auf 20 Stück reduzieren. (13)

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-17T00:05:00.000+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (Teil 4)
Innerhalb kürzester Zeit holte sie sich 26 Prozent Marktanteile, und der Erfolg reißt alle mit. "Der PC hat die gesamte Firma wiederbelebt", meint der Wall-Street-Analyst Stephen T. McClellan von Salomon Brothers. Ende 1984 wird IBMs Marktanteil bereits bei 38 Prozent liegen, prophezeien die Marktforscher von Future Computing. (8) Michael S. Preston, Branchenbeobachter für den Börsenmakler L.F. Rothschild, Unterberg, Towbin: "Die größte Überraschung war, wie schnell und in welchem Ausmaß IBM zum dominierenden Faktor in dieser Branche wurde." (9) Sie besitzt mittlerweile Produktionskapazitäten in Boca Raton, Florida, und Greenock, Schottland, die fürf einen monatlichen Output von mindestens 100.000 PCs ausgelegt sind. (10) "Alle 45 Sekunden entsteht ein neuer Computer", erläutert der IBMer Daniel H. White, der die Produktionsstätten aufbaute. (11) Schon will IBM ihre Fertigungskapazitäten 1984 ververfachen und stößt dabei an Steuergrenzen: Ein in Boca Raton geplante Expansion der Produktionsfläche um zehn Prozent wurde im Januar 1984 zurückgenommen, weil der Staat Florida dies als Anlass nahm, auf der Basis der international umstrittenen amerikanischen "Unitary Tax" Extrasteuern für diesen profitablen Bereich von dem Multi zu verlangen.

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-16T12:32:00.002+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (3)
"Der Manager sitzt an seinem Personal Computer und beschäftigt si8ch mit ihm. Doch bald darauf erkennt er, dass er den Zentralcomputer anwählen muss. Plötzlich suchen gleich ihm 300 Manager über ihren Personal Computer Kontakt zu den Großcomputer. Das Ergebnis: die Firma muss mehr zentrale Rechnerkapazität kaufen", erläutert Frank Gens, Marktforscher der Bostoner Yankee Group, die Prinzipien, nach denen sicv PC und Mainframe gegenseitig hochschaukeln. (2) Lewis Branscomb, Chefwissenschaftler der IBM, meint: "Unsere großen Kunden stellen fest, dass sich der Verkauf von Personal Computern in derselben Größenordnung vollzieht wie die Nachfrage nach zentraler Speicher- und Rechenkapazität, nämlich um 40 bis 60 Prozent." (3)
Ein phantastisches Geschäft für IBM, die 1982 rund 14,5 Milliarden Dollar (4) in ihren Maibframe-Park (Großrechner, Peripherie und Software) umsetzte und in der zweiten Hälfte der achtziger Dekade mehr als zehn Milliarden Dollar aus dem Geschäft mit dem Personal Computer herausholen will. (5) Das würde bereits IBMs Großrechner-Umsatz des Jahres 1983 entsprechen.
Allein 1983 hat IBM nach Angaben von Marktforschungsunternehmen mehr als eine halbe Million ihrer erst im August 1981 angekündigten Personal Computer ausgeliefert. Sie wird 1984 rund fünf Milliarden Dollar Umsazu (6) mit dem kleinen Tausendsassa machen, dem sie zu weltweiter Akzeptanz verhalf. Meint David Crocket: "Erst IBMs Einstieg in den Markt für professionelle Personal Computer hat den verwirrten Benutzern die notwendige Sicherheit gegeben."

II. Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-15T00:07:00.000+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (2)
Schon befindet sich die gesamte Computerindustrie in einem radikalen Umbruch. Erkenntnisse des amerikanischen Marktforschungsunternehmens IDC zufolge, rekrutierten sich 1975 die EDV-Verkäufe zu rund 80 Prozent aus dem Großcomputergeschäft. Vor allem durch den Vormarsch leistungsstarker Minicomputer sank bis 1980 dieser Anteil bei absolut wachsendem Markt auf 60 Prozent. Bis 1985 sollen die Mainframes nur noch zu 30 Prozent am Gesamtumsatz der Branche partizipieren. Gleichzeitig wird der Anteil der Mikros von 7,5 auf 43 Prozent wachsen.
David Crocket, Präsident des Marktforschungsunternehmens Dataquest, bestätigt mit seinen Analysen den Trend. Er glaubt, das 1987 das PC-Geschäft mit 51,9 Milliarden Dollar der größte Umsatzbringer im Computermarkt sein wird. Und wie kaum ein anderer will IBM an diesem Supergeschäft mit den PCs teilhaben, das gleichzeitig aber auch ihren Umsatz mit Großrechnern sichern soll.

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-14T00:05:00.002+01:00

1. Großmacht im Aufbruch (1)
In verschwiegener Runde offenbarte ein hochkarätiger IBM-Stratege einer kleinen Schar von linientreuen Vertriebsbeauftragten die Produktstrategie des Computergiganten in den späten achtziger Jahren. "Wir werden nur noch zwei Rechnerlinien haben: Großcomputer und Personal Computer. Alles andere verschwindt."
Friedrich August Meyer, Chef und Gründer des Wilhelmshavener Softwarehauses ADV/ORGA AG, bestätigt: "Diese Entwicklung ist schon jetzt klar und deutlich. Sie wird grausame Auswirkungen auf viele Hersteller haben. Dabei ist dies keineswegs ein revolutionärer, sondern ein evolutionärer Prozess, bei dem allerdings schon ein einziger strategischer Fehler verheerende Folgen für den Anbieter haben kann."
Der britische Wissenschaftler Martin Healey, Professor am University College in Cardiff, Wales, meint gar, dass innerhalb der nächsten zehn Jahre der Microcomputer die Minicomputer ersetzen und "das derzeitige Mainframe-Konzept völlig zerstören wird". Nur noch wenige Hersteller von Großcomputern (Mainframes) werden überleben, die anderen werden ganz einfach verschwinden". (1)
Einer der Überlebenden heißt IBM, mit über vierzig Milliarden Dollar (1983) weit und breit der größte Computerhersteller der Welt. Für ihn bilden Personal Computer und Großrechner - der neue und der alte Multimilliardenmarkt - die ideale Symbiose, die in den achtziger Jahren das Geschäft mit den Informationstechnologien beherrschen wird. Sie sind die Basisürodukte für die Eroberung sämlicher neuen Märkte, die IBM in den achtziger Jahren betreten wird.

II: Zurück zur Zukunft - Die PCialisierung der Großunternehmen

2011-03-13T18:10:00.004+01:00

Rücksichtslos gegen sich selbst hat der Computergigant begonnen, sein gesamtes Geschäft neu zu strukturieren. Herausgefordert durch das Eindringen des amerikanischen Telefonriesen AT&T und durch den Vormarsch der Japaner prescht IBM mit höchster Aggerssivität in neue Märkte und bricht mit überkommenen Traditionen. Strategisch höchste Bedeutung hat dabei der Personal Computer, der die großrechner-orientierte IBM-Welt gleichsam vom Kopf auf die Füße stellen soll. Mehr als 60 Prozent seiner PCs will der Marktführer in Großunternehmen absetzen.
Morgen geht's weiter

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (3)

2011-03-12T18:51:00.005+01:00

3. Antitrust versus Aktienkurs (4)
Nur noch eine Unsicherheit plagt die Wall Street-Analysten: "Normalerweise verschlechtern sich die Ergebnisse und das Wachstum geht runter, wenn die Einführung einer neuen Generation von Mainframes ansteht", spekuliert Edelsson mit der Ankündigung der Sierra-Serie, die IBMs 308x-Familie ablösen wird. "Aber das ist normal", tröstet sich der Branchenkenner.
Und so steht eigentlich nichs mehr einen neuen Höhenflug der IBM-Aktie auf 150 Dollar und mehr im Wege.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (3)

2011-03-11T09:32:00.008+01:00

3. Antitrust versus Aktienkurs (3)
Cary, dritter in der direkten Nachfolge des Firmengründers Thomas J. Watson Sr., musste erleben wie der Kurs im Vergleich zum Gewinn immer weiter schrumpfte. Übertrumpfte der Börsenwert der Aktie den Gewinn in der Watson-Ära noch um den Faktor 40 bis 50, so war er jetzt nur noch zehn bis 15 mal höher. "Es wäre kaum möglich gewesen, diese Erfolge zu wiederholen. Und das hat ja auch niemand erwartet. Nichtsdestotrotz ist es enttäuschend, wenn der Wert der Aktie ausgerechnet in der Zeit sinkt, in der man selbst die Firma führt", hadert der erfolgreiche Stanford-Schüler Cary mit dem Schicksal.
Aber auch heute glauben selbst die größten Optimisten nicht, dass IBMs Kurs jemals wieder an die legendäre Watson Ära anknüpfen kann. So lag das Kurs-Gewinn-Verhältnis der IBM-Aktie Mitte 1984 bei dem Faktor 11 gegenüber dem erwarteten Gewinn von 10,50 Dollar je Share. Als "absolut lächerlich" stufte der Wall-Street-Analyst Robert Kirby, Chairman von Capital Guardian Trust in Los Angeles, dieses Verhältnis ein. (3)
Doch das wird so nicht bleiben. Denn alles spricht für einen neuen Höhenflug der Aktie des profitabelsten Unternehmens der Welt. Die Gewinne steigen weiter: um rund 20 Prozent im zweioten Quartal 1984. Und die Wall-Street-Auguren, die einen Gewinnanstieg um 14 Prozent für 1984 prophezeiten, fangen an, ihre Erwartungen wieder nach oben zu schrauben. "Alle Trends sind intakt", meint Harry Edelson, Analyst bei der First Boston Corp.. "Wenn es irgendeine Überraschung gibt, dann für diejnigen, die glaubten, dass das Wachstum sich verlangsamen würde."
Dokumentation: Frank T. Cary (Bild)

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (3)

2011-03-10T00:05:00.005+01:00

3. Antitrust versus Aktienkurs (2)
Nur im Vergleich mit sich selbst konnte IBM recht gute Ergenisse ausweisen. So meinte denn auch John Opel vor den Aktionären in Kansas City die Erfolge des Computergiganten und damit seines Vorgängers Fank T. Cary, 62, einmal deutlich herausstreichen zu müssen: "Auf der Basis der klassischen Bewertung von Unternehmen war die wirtschaftliche Leistung der IBM in den siebziger Jahren in jeder Beziehung beeindruckend. Wir verdreifachten unsere Umsätze. Wir verdreifachten unser Gewinne, und wir schafften dies mit nur 30 Prozent mehr Personal." - An der Börse wurden diese Erfolge indes nicht honoriert. Als der Computerriese im Mai 1979 zum vorläufig letzten Mal einen Aktiensplit vollzog, sackte der Kurs (umgerechnet?*) weit unter die 100-Dollar-Marke - zum ersten Mal seit den dreißiger Jahren und erst 1983 gelang ihm der Sprung über diese magische Grenze.
Es fehlte an der Wall Street das Vertrauen in ein Unternehmen, das durch Antitrust auf Gedeih und Verderb von dem Willen der US-Regierung abhämngig war: "Der Aktienkurs blieb konstant, während das Kurs-Gewinn-Verhältnis sich verschlechterte. Wir sind über den Verlauf der Ereignisse genau so enttäuscht wie jeder andere auch. Wir glauben, unsere Aktie ist unterbewertet", klagte Großverdiener John Opel (Jahreseinkommen rund 1,3 Millionen Dollar) sein Leid. Und auch Frank T. Cary, der in den antitrustverfahrenen sienbziger Jahren den kraftstrotzenden Koloss als Chief Executive Officer (1973 bis 1981) zügeln musste, meinte bei seinem Abschied, dass seine größte Enttäuschung die Entwicklung an der Börse war.
* Dass der Kurs einer Aktie beim Split sinkt, sollte mir 1984 eigentlich bekannt gewesen sein. Muss diese Behauptung dennoch auf ihre Plausibilität überprüfen. RV
In obiger Grafik dokumentierte DER SPIEGEL 1973 die Marktanteile im Computernarkt. Sie ist auch ein Beispiel dafür, wie vor 40 Jahren Magazin-Stories optisch angereichert wurden - mit maximal einer Zusatzfarbe.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (3)

2011-03-09T00:05:00.005+01:00

3. Antitrust versus Aktienkurs (1)
Mit einem atemberaubenden Tempo peil Big Blue beim Umsatz die 100 Milliarden Dollar Grenze an. "Wir werden in den achtziger Jahren um durchschnittlich 20 Prozent wachsen", hatte John Roberts Opel, 58, Chairman des Technologie-Riesen im August 1981 bei der Ankündigung des Personal Computers vorhergesagt. Erfüllt sich diese Prognose, wird IBM 1990 knapp 150 Milliarden Dollar umsetzen.
Seit Ende der sienziger Jahre versucht der Computerriese, sich mit aller Macht von einer Vergangenheit zu verabschieden, die über ein Jahrzehnt hinweg von dem 1969 initiierten Antitrust-Verfahren bestimmt war. "Das hing 13 Jahre lang wie eine finstere Wolke über uns", erinnert sich IBMs früherer Chairman Frank T. Cary, Opels Vorgänger. (1)
Am 8, Januar 1982 war der unglückselige Prozess endgültig niedergeschlagen worden, nachdem sich bereits 1978 angedeutet hatte, dass die bestehenden Antitrust-Vorschriften mehr und mehr an Gültigkeit verloren. "Ohne Verdienste", hatte William F. Baxter, Vertreter der Anklage und von Präsident Ronald Reagan einberufener Chef der US-Kartellbehörde das "Methusalem"-Verfahren abgekanzelt.
Nur um durchschnittlich 13 Prozent waren in den siebziger Jahren die Umsätze des Giganten gestiegen. Das war deutlich unterhalb des Branchendurchschnitts von rund 20 Prozent. IBMs Weltmarktanteil sank denn auch von 60 Prozent im Jahre 1967 auf knapp 40 Prozent 1980. "Unser Aktienpreis war eine Enttäuschung", klagte noch im Frühjahr 1981 John Robers Opel vor 1.154 Aktionären in Kansas City über die Kursentwicklung des Giganten in der 70er Dekade.
Während Newcomer wie Digital Equipment, Hewlett-Packard, Nixdorf, Wang oder Tandem das große Rennen um die Zukunftsmärkte machten, konnte der blaue Riese nicht mithalten. DEC oder Wang wachsen zum Beispiel jährlich um 35 Prozent. Sie schütteten zwar keine Gewinne an die Aktionäre aus, dennoch waren sie als Aktie äußerst begehrt. Dadurch das der Profit in der Firma blieb, kletterte der Börsenkurs dieser Firma unentwegt nach oben.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (2)

2011-03-08T00:05:00.005+01:00

2. Abschied von der Miete (4)
Es ist durchaus möglich, dass ein Rechner, der ursprünglich für drei oder fünf Jahre geleast wurde (und zwar Full-Pay-Out), am Ende sechs oder acht Jahre bei ein und demselben Kunden installiert bleibt, weil die Maschine permanent aufgerüstet wurde. In diesem Zeitrahmen kauft der Kunde nach Ablauf des Leasingvertrages seine flexibel aufrüstbare Maschine zum Markt- oder Buchwert.
Das Ergebnis einer solchen Geschäftspolitik: Der Gebrauchtmaschinenmarkt, der bislang davon lebte, dass ein Rechner des Kunden A an einen Kunden B weiterveräußert wurde, wird immer kleiner. Die Geschäfte finden nur noch bei ein und demselben Kunden statt. Und taucht die Frage auf: Durch welchen Marktmechanismus werden dann die Marktpreise von Gebrauchtmaschinen festgelegt? Vermutet Schröder: "Je mehr Macht IBM über den Gebrauchtmaschinenmarkt besitzt, desto höher sind die Preise. Dies kann nicht im Sinne der Anwender sein, die gerade hier nach preiswerten Alternativen suchen. Andererseits könnte dies der PCM-Industrie Auftrieb geben, die bislang immer gegen die preiswerten Produkte im Secondhandmarkt konkurrieren musste."
Welche Auswirkungen dies langfristig haben wird, ist heute noch unklar. Keiner weiß, wie die Leasingfimen dieser Strategie begegnen werden. Keiner weiß, wie letztlich der Kunde reagiert. Und völlige Ungewissheit herrschte Mitte 1984 noch darüber, welche Auswirklungen die zu diesem Zeitpunkt bevorstehende Ankündigung der unter dem Codenamen "Sierra" gehandelten neuen Großrechnerserie haben wird. Es gibt jedoch Anzeichen dafür, dass sich erst mit dieser neuen Generation die Leasingstrategie voll entfalten wird.
Doch eins ist sicher: IBM hat einen enormen Handlungsspielraum zurückerobert, den sie braucht, um ihre ehrgeizigen Ziele zu verwirklichen und die depressiven Antitrustjahre zu überwinden.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (2)

2011-03-07T00:05:00.002+01:00

2. Abschied von der Miete (3)
In der Tat - IBM weitet ihre Herrschaftsbasis immer weiter aus, und sie überwindet gleichzeitig Rechtsvorschriften, die ihr genau diese Expansion verbieten. Denn jede verkaufte Maschine darf IBM aufgrund einer 1956 in ihrem Antitrustvergleich mit der amerikanischen Regierung getroffenen Vereinbarung nur unter sehr erschwerten Umständen zurückerwerben (zum Beispiel Inzahlungnahme). Mit Leasing ist dieses Problem gelöst. Zwar kann IBM auch beim Mietgeschäft einen installierten Rechner wieder zurücknehmen, doch hier muss eine solche Mietmaschine immer als neuwertuge Anlage zum Listenpreis weitervermarktet werden. Da diese Preisbindung von Mietmaschinen von den Brokern und Leasingfirmen mit Gebrauchtrechnern permanent unterboten wurde, verlor IBM viel Geschäft bei den Anwendern, die sich über den preisgünstigen Secondhandmarkt mit Hardware versorgten.
Beim Leasing jedoch kann IBM einen Rechner nach Vertragsablauf als Gebrauchtmaschine zum Marktwert weiterveräußern. Das Ergebnis: Sie beherrscht nach und nach auch den Secondhandmarkt, der bislanbg in festen Händen von Brokern und Leasinggesellschaften war.
Noch ein Trick wäre möglich: IBM hat ihre Großrechnerhardware (308X) so konzipiert, dass sie von einem Basismodell aus auf größere Versionen aufrüstbar sind. Der Leistungsunterschied zwischen dem kleinsten und dem größten Modell erreicht dabei den Faktor 6. Der Kunde kann "im Feld", also in seinem Rechenzentrum, sein Basissystem kontinuierlich ausbauen. Und da stellt sich die Frage: Wie verhält sich nun der Leasingvertrag zur Aifrüstung, und welche Auswirkungen hat dies auf IBMs Geschäftspolitik.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (2)

2011-03-06T00:05:00.004+01:00

2. Abschied von der Miete (2)
In der guten alten Zeit der Alleinherrschaft der Mainframes war es IBM nicht bnur gelungen, ihren Traditionsmarkt zu besetzen, sondern mit Hilfe der Miete auch zu besitzen. IBM war Eigentümerin der Produktionsmittel ihrer Kunden.
Doch mit dem Aufkommen der neuen Märkte ließ sich diese Strategie nicht mehr durchhalten. IBM musste andere Wege finden, das Obereigentum über die Installationsbasis zu erlangen. Ein gutes Mittel war dabei das Softwaregeschäft.
Wenn IBM ihre Softwarewerte aktivieren würde, was sie bislang nicht tut, dann könnte man erahnen, wie stark dieses Herrschaftsinstrument bereits heute ist, mit dem sie Ende der achtziger Jahre zehn Milliarden Dollar Umsatz machen wird. Jedem Computerhersteller ist längst klar, dass heute die Software das Produktionsmittel ist und nicht die Hardware. Und Eigentümerin der strategisch wichtigsten Kundensoftware, den Systemprogrammen, ist der Lieferant IBM.
Hinzu kommt eine andere Entwicklung, deren Auswirkungen ebenfalls noch gänzlich ungewiss ist: Leasing. 1981 gründete der Gigant die IBM Credit Corporation. Ihre Dienstleistungen werden von immer mehr Kunden in Anspruch genommen. Hier hat IBM ein völlig neues Machtinstrument in der Hand, das sie wieder zum Eigentümer der Kundenhardware machen kann. Es hat dabei den erfreulichen Nebeneffekt (vielleicht ist sogar das Hauptmotiv), dass sich IBM die Kontrolle über ihre Installationen wieder voll sichern kann. "Sie besitzt dann eine doppelte Kontrolle über den Markt", warnt Ulrich Schröder, geschäftsführender Gesellschafter der Hamburger Leasingberatung ICC. "Neben der Herrschaft durch die Software, von der alle IBM-Anwender abhängig sind, wird sie nicht nur das Neugeschäft, sondern auch noch den Gebrauchtcomputermarkt an sich reißen, zu dem sie bislang keinen Zugang hatte."

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (2)

2011-03-05T12:44:00.007+01:00

2. Abschied von der Miete (1)
Unterstützt wird dieses Streben nach Marktmacht auch von einer ganz anderen Entwicklung, die in ihren Auswirkungen noch gar nicht zu übersehen ist: die Verlagerung des Umsatzes vom Mietgeschäft hin zum Verkauf. Ihr hat IBM ihr großes Liquiditätspolster zu verdanken. Sie verunsichert allerdings so manchen Anleger - wie zum Beispiel Irv Kormanoff.
Die Wende zum Verkaufsgeschäft wurde erstmals 1981 voll sichtbar. Damals übertraf der Verkaufsumsatz von 12,9 Milliarden Dollar die Mieteinnahmen (10,8 Milliarden Dollar) erstmals um 20 Prozent. Und Ende 1983 lagen zwischen dem Mietgeschäft und den Verkaufsumsätzen bereits 14 Milliarden Dollar.
Dieser Trend setzt sich weiter fort. Im ersten Quartal 1984 stiegen die Verkäufe um 38 Prozent, während die Mieteinnahmen um 26 Prozent sanken. Im zweiten Quartal 1984 hatte der Anteil der Verkäufe asm Umsatz bereits 63 Prozent erreicht, ein Jahr zuvor hatte er noch bei 56 Prozent gelegen. Und die Mieteinnahmen fielen nochmals um 27 Prozent.
Diese Entwicklung hat zur Folge, dass IBMs Anlagevermögen, in dem die Mieteinnahmen traditionell den größten Aktivposten darstellten, mit dem Umsatz nicht mehr Schritt halten kann. Nachdem es 1981 mit 30 Milliarden Dollar den Umsatz noch um knapp eine Milliarden übertroffen hatte, sinkt das Anlagevermögen immer schneller ab.
All das sind gute Gründe für Pessimisten wie Kormanoff, die in der IBM-Strategie eine Ausverkaufspolitik sehen. Sieverkennen dabei jedoch, dass sich der Marktführer seit 1980 in einem gewaltigen Wandlungsprozess befindet, aus dem er zu Beginn der neunziger Jahre als das umsatzstärkste Unternehmen der Welt hervorgehen will. Rund um das traditionelle Großcomputergeschäft entstehen ständig neue Märkte, die sich so schnell verändern, dass das langfristige Mietgeschäft sich kaum auszahlt.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (1)

2011-02-25T00:05:00.006+01:00

1. Der Höhenflug (3)
Angezogen durch den Gewinn, den sie damit erzielen, verkauften große Institutionen ihre Aktien", notierte am 31. Januar 1984 die Financial Times in ihrem Börsenkommentar. Anders ausgedrückt: Die mächtigen Anleger rechneten mit einem weiteren Sinlen der Kurse und wollten sich rechtzeitig von ihren IBM-Papieren trennen. Allein an einem Vormittag im Februar 1984 wechselten eine Million Aktien den Besitzer: Der Kurs fiel prompt auf 109 Dollar.
Was waren die Gründe für diesen Umschwung? Abgesehen von der fortgesetzten Hochzinspolitik, die 1984 die Börse plagte, war es IBM selbst die Anlass für die Unsicherheit der Anleger gab. Es begann mit dem Jahresabschluss 1983, der die allzu8 anspruchsvollen Anleger nervös reagieren ließ.
Zwar überstieg der Umsatz am Jahresende mit 40,18 Milliarden Dollar das Vorjahresergebnis um 17 Prozent, doch der Gewinn wuchs "nur" noch um 24 Prozent. Ein Jahr zuvor waren es 26 Prozent gewesen. Als dann die Ergebnisse des ersten Quartals vorgestellt wurden, präsentierte IBM zwar einen Anstieg des Gewinns um 23 Prozent auf 1,2 Milliarden Dollar bei einem Umsatzwachstum von 17 Prozent, aber dem IBM-Watcher von Ulric Weil von Morgan Stanley imponierte dieses Eregbnis nicht besonders. Der Marktführer hatte nämlich rund 211 Millionen Dollar, also knapp 20 Prozent des Gewinns, nicht mit dem laufenden Geschäft erzielt, sondern mit Zinsen für seine Guthaben. So sammelt sich bei IBM bis Ende 1983 eine Liquidität von 5,5 Milliarden Dollar an, die zum größten Teil in kurzfristig verfügbaren Wertpapieren angelegt waren. Zieht man diese Zinsen vom Gewinn ab, dann kag der Proifitanteil vom Umsatz nur noch 22,1 Prozent. Ein Jahr zuvor hatte der entsprechende Prozentsatz bei 22,5 Prozent gelegen.
Warum kommen die Gewinne aus Bankzinsen und nicht aus dem Umsatz? Diese Zahlen zeigen an, mit welcher Aggressivität IBM ihr Geschäft verfolgt, meint Ulric Weil, der in einem Kommentar gegenüber dem Wall Street Journal am 13. April 1984 folgende Erklärung lieferte: "Die Antwort darauf ist IBMs Bestreben, die Branchenpreise zu drücken, um die Mengenauslieferung weiterhin anzukurbeln." Es geht primär im Marktanteile und erst dann um Gewinn. Doch als IBM im August 1984 ihren neuen Personal Computer PC/AT (Advanced Technology) ankündigte, stiegen die Aktien wieder auf 124 Dollar. Der Höhenflug setzte sich wieder fort. Die Anleger hatten sich an die neue Situation bgewöhnt: IBMs Bestreben, mit Niedrigpreisprodukten an Markt immer weiter zu eroben.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (1)

2011-02-24T11:15:00.008+01:00

1. Der Höhenflug (2)
In der Tat - der Computergigant entwickelte sich 1983 besser als der ohnehin schon hervorragende Ruf, der ihm sein Herbbst des Vorjahres aus der Wall Street voraus eilte. Seit diesem Jahr galt IBM mit rund 5,5 Milliarden Dollar Gewinn als das profitabelste Unternehmen der Welt.
"Eine der größten Überraschungen", war zum Beispiel für Stephen T. McClellan, Analyse bei Salomon Brothers, die Entwicklung IBMs in den ersten sechs Monaten des Erfolgsjahres 1983. So steigerte sich damals der Umsatz des Branchenriesen um 18 Prozent auf 17,88 Milliarden Dollar im Verglöeich mit dem ersten Habjahr 1982 (15,12 Mrd. Dollar). Die Gewinne summierten sich in diesem Zeitraum gar auf 2,32 (1,87) Milliarden Dollar und lagen damit um 24 Prozent höher als ein Jahr zuvor. Der Gewinn pro Aktie war mit 3,84 (3,14) Dollar im zweiten Quartal "zehn Cents höher als angenommen" (6).
Auch Jack Cantwell, Vizepräsident von Dean Witter Reynolds, gestand ein, dass "IBMs Gewinne oberhalb der Wall-Street-Schätzungen liegen". Der Glaube an IBM wurde immer größer. Prompt revidierten Börsenanalysten wie McClellan ihre Gewinnerwartungen für 1984 nach oben: von 10,25 auf 10,50 (1982 7,38) Dollar je Aktie. "Wir gehen aufgrund der vorliegenden Ergebnisse davon aus, dass die Gewinnschätzungen weiter nach oben steigen." (7) Und Francis H.M. Kelly von Dean Witter Reynolds Inc. warnte: "Mein Instinkt sagt mir, alles zu meiden, was auch nur im entferntesten mit IBM konkurriert." (8)
All das machte Irv Kormanoff mehr als stutzig. "Jeder Idiot besitzt sie", keiner kauft sie, "alle haben genug IBM-Aktien", schimpfte der Börsenprofi im Juli 1983 seine Kollegen gegenüber dem "Wall Street Journal" aus. Sie würden ihre Shares als Liquiditätspolster solange parken, bis die Nachfrage wieder steige. Er glaubte, dass schon der kleinste Hinweis auf eine Enttäuschung eine Panik unter den Brokern auslösen könne. Und dann lieferte er selbst die Hinweise: IBM betzreibe vehement den Verkauf ihrer Produkte und verzichte zunehmend auf das konjunkturunabhängige Mietgeschäft, das einst ihr Computerimperium begründete.
Zudem - so erinnerte er sie an ihre eigenen Prognosen - würde die Gewinnkurve 1984 prozentual abflachen. Bereits im dritten Quartal 1983 fiel der Gewinn um "ein paar Pennies niedriger aus als erwartet", kommentierte das Wall Street Journal am 17. Oktober 1983 das Ergebnis. Zum Jahreswechsel 1984 fiel die Aktie und sank im ersten Halbjahr sogar einmal für wenige Stunden unter die 100-Dollar-Grenze.

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips (1)

2011-02-14T10:48:00.005+01:00

1. Der Höhenflug (1)
Das konnte Börsen-Guru Irv Komanoff kaum fassen. "Noch nie habe ich in den vergangenen 49 Jahren bei der Beurteilung von IBM eine solche Einmütigkeit der Meinungen erlebt." Und das hatte für den Altmeister nur eins zu bedeuten: Wall Street irrt. (1)
IBMs Höhenflug begann 1982. Der Aktienkurs hatte sich vom August bis zum Oktober 1982 um rund 35 Prozent auf 80 Dollar hochgearbeitet, da präsentierte Barton Biggs, Dow-Jones-Experte von Morgan Stanley & Co. eine neue Prognose. Innerhalb eines Jahres werde der Kurs von Big Blue um weitere 50 Prozent auf 120 Dollar hochschnellen, prophezeite der Megastar. Der Wert der Aktie werde gar den Gewinn um den Faktor 15 übersteigen. (2) Von diesem Zeitpunkt an erklärten immer mehr Börsenmakler IBM zu ihrem Top-Favoriten. Sie machten sich gegenseitig "high". Robert Farreö von Merril Lynch empfahl den Computerhersteller ebenso wie Thomas H. Broadus Jr. von T. Rowe Price Associates, Douglas Loudan von Scudder, Stevens & Clark oder Heinz H. Biel von Janney Montgomery Scott. (3)(4) Sie alle sollte mehr als recht behalten. Bereits im Sommer 1983 hatten die Ereignisse Biggs' Big Blue-Tip überholt.
Die IBM-Aktie erreichte mit 127 Dollar ihre höchste Bedwertung und steigerte sich dann im Goldenen Oktober 1983 auf über 134 Dollar- "Der Markt fängt an, das Ausmaß von IBMs Macht zu begreifen", schwärmte Malcolm C. Wilson, Direktor der Provident National Bank. (5)

II. Zurück zur Zukunft - Big Blue's Blue Chips

2011-02-14T10:44:00.005+01:00

Mit dem Ende des Antitrustverfahrens erlebte IBM an der Börse endlich wieder einen grandiosen Aufschwung. Die Kurse verdoppelten sich innerhalb eines Jahres. Die Gewinnerwartungen steigen nach oben. Selbst die anhaltende Hochzinspolitik kann langfristig den Höhenflug des Blue Chips nicht bremsen. Doch es gibt auch Kritiker. Denn IBM hat begonnen, ihr Geschäft völlig neu zu strukturieren, sie muss künftig mit anderen Maßstäben gemessen werden.

II. Zurück zur Zukunft

2011-02-10T12:33:00.006+01:00

I: 8.5 IBMs Griff zu den Sternen - Daten aus dem All (4)

2011-02-10T12:05:00.005+01:00

Anfang 1984 waren 17 Nachrichtensatelliten in den USA in Betrieb. AT&T, RCA und Western Union besitzen je vier, SBS drei, Hughes Aircraft und Alascom je einen. Mitte 183 standen den Amerikanern 350 Satellitenkanäle zur Verfügung. Bis Ende 1984 sollen es 480 und 1987 knapp 1000 sein. Jährliche Einnahmen je Kanal: 1,5 bis zwei Millionen Dollar. Die amerikanische Genehmigungsbörse FCC gab sogar ihr Placet für 43 weitere Nachrichtensatelliten, die bis 1986 an den US-Himmel geheftet werden dürfen.
Einen nicht minder wachstumsträchtigen Markt stellt das Geschäft mit den professionellen Erdstationen dar. Mehr als drei Dutzend Firmen in der Welt stellen solche Satellitenempfangstationen und ähnliche Geräte her. Marktführer sind: Nippon Electric, Hughes Aircraft, Harris, Scientific Ameria - und IBM.
Eine Erdstation kann zwischen 100.000 und 500.000 Dollar kosten. 1983 wurden hier etwa 130 Millionen Dollar umgesetzt. 1991 sollen es bereits 900 Millionen Dollar sein. Mehr als 1000 Erdstationen wurden 1983 verkauft, 1985 werden es 1690 sein, und 1991 rechnet man mit 6653 Stationen.
IBM will überall mitmischen. Sie "hat mit einzigartiger Härte das Spiel des Marktes akzeptiert, das sie bestimmt, dem sie gleichzeitig aber auch gehorcht", charakterisieren doe Franzosen Simon Nora und Alain Minc in ihrer Studie "Die Informatisierung der Gesellschaft" das Quasimonopol IBM. Ob im Himmel oder auf der Erde - die Telekommunikationswelt ist ordentlich durcheinander geraten.
Die alten Strukturen brechen zusammen, machen neuen Platz - und damit auch der IBM, die nach der Niederschlagung des Antitrustverfahrens souverän ihren Weg zurück in eine großartige Zukunft nimmt.

I: 9.4 IBMs Griff zu den Sternen - Start ins Ungewisse

2011-02-07T10:45:00.006+01:00

Dennoch haben die Satelliten eine große Bedeutung für die USA: in der Verbindung von Personal Computer und Mainframes. Mit Hilfe kleiner Parabolantennen soll der Kontakt geschaffen werden. Das britische Universalgenie Clive Sinclair hat bereits angekündigt, dass er bald mit einer Parabolantenne auf den Markt kommen wird, die weniger als 100 Dollar kostet. Heute liegt der Preis noch drei- bis fünfmal so hoch. Nicht nur langweile TV-, sondern auch brisante Computerprogramme lassen sich dann direkt in die Stuben der Amerikaner, der Japaner, aber auch der Europäer übertragen. Nicht nur das Fernsehen, sondern auch digitale Informationen (Daten und Programme) werden ubiquitär.
Schon gründete IBM im März 1984 mit der Wall-Street Firma Merrill-Lynch ein Gemeinschaftsunternehmen, das Börseninformationen über Satellit an PCs ausstrahlen wird. Die FCC hatte der SBS erlaubt, nicht nur TV-Programme direkt in die Wohnzimmer zu übertragen. sondern auch Daten - ein Punkt, der lange Zeit umstritten war.
Und so hat die Expansion am Himmel trotz aller Widrigkeiten längst begonnen. Das größte Geschäft erhofft man sich bei der Übertragung von Daten und Faksimile-Bildern. Hier sollen 1985 rund 1,2 Milliarden und 1991 etwa 2,8 Milliarden Dollar umgesetzt werden.

I: 9.3 IBMs Griff zu den Sternen - Start ins Ungewisse

2011-02-02T00:02:00.005+01:00

In Herbst 1982 schickte das damals noch als Dreigestirn aufgebaute Gemeinschafts-Unternehmen als erste Privatfirma der Welt mit dem Space Shuttle "Columbia" einen kommerziellen Satelliten in eine Erdumlaufbahn. Es war der letzte Flug des wiederverwendbaren Raumschiffs "Columbia" vor seiner gründlichen Generalüberholung im ersten Halbjahr 1983. An Bord des Space Shuttles waren übrigens auch fünf IBM-Spezialrechner vom Typ /4PI AP-101, die den Flug der Raumfähre überwachten.
Spektakulär sollte auch ein Projekt sein, das im Oktober 1984 gestartet werden sollte. Die Satellite Television Corp., ein Tochterunternehmen von Comsat, wollte im Herbst mit der direkten Fernsehübertragung via Himmel in den USA beginnen (DBS = Direct Broadcasting by Satellite). Fünf Kanäle waren gemietet worden - bei der SBS. Das als Pay-TV von Comsat gestaltete Satellitenjprogramm sollte über Parabolantennen mit einem Durchmesser von 60 bis 75 Zentimetern empfangen werden können. Doch das Projekt wurde gecancelt.
So erging es auch Inter-American Satellite Television und der britischen Firma New Satellite Television Ltd., die dem Pressegiganten Rupert Murdoch gehört. Im Mai 1983 hatten beide beschlossen, gemeinsam in das DBS-Geschäft einzusteigen. Sie mieteten bei der Satellite Business Systems fünf Kanäle. Preis: 75 Millionen Dollar. Andere Satelliten-Carrier mussten ebenfalls herbe Schlappen einstecken. Der Grund: In den USA liegen bereits soviele Fernsehkabel, dass sich eine Satellitenausstrahlung kaum noch lohnt.

I: 9.2 IBMs Griff zu den Sternen - Start ins Ungewisse

2011-02-01T00:05:00.003+01:00

All das zeigt, wie wichtig der Computerriese diese Beteiligung nimmt. Schon gibt es Anzeichen dafür, dass IBM gerne als neuen Partner British Telecom (BT) aufnehmen möchte. Die beiden Unternehmen verstehen sich mehr und mehr als ideale Partner. Und BT wird der überragende Einfluss von IBM in diesem Gespann und in den USA nur recht sein. Denn je stärker der Gigant ist, desto schneller können die beiden ihre gemeinsamen Ziele verwirklichen: den Aufbau eines globalen Netzwerkes, das Europa und USA miteinander verbindet.
Dabei ist die SBS bereits IBMs zweiter Anlauf zum Himmel. Im Juli 1974 hatte der Rechnergigant bei der FCC die Erlaubnis beantragt, 55 Prozent der CML Satellite Corporation übernehmen zu dürfen. Zweiter Aktionär sollte mit 45 Prozent Comsat werden. Doch am 23. Januar 1975 wurde der Antrag abgelehnt. Allerdings - so die FCC - wolle man einer anderen Regelung wohlwollend gegenüberstehen.
Die "andere Regelung" hieß dann SBS, an der IBM damals 33,3 Prozent der Aktien hielt. Bis 1986 - so vereinbarten die ungleichen Drei - wollten sie zusammen 680 Mio. Dollar in die SBS investieren. Dies ist eine Summe, die bis 1986 wahrscheinlich um das Doppelte überschritten wird. Denn von Anfang an setzte der Carrier auf modernste Technologien. Kein Experiment war ihm spektakulär genug, um die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken.

I: 9.1 IBMs Griff zu den Sternen - Start ins Ungewisse

2011-01-31T19:23:00.005+01:00

Wenngleich die Satellite Business Systems kaum eine Chance hat, das Fernleitungsgeschäft von AT&T in den USA jemals ernsthaft zu gefähren, ist sie dennoch für IBM eine strategisch äußerst wichtige Waffe im Kampf mit dem Telefon-Giganten, der nicht minder ehrgeizig in das Computergeschäft eingreift.
Diese Rolle erkennen auch die Politiker, die mit aller Konsequenz die Schlacht der beiden Kolosse um den Weltmarkt der Supertechnologien in die Wege geleitet haben. Sie haben nichts mehr dagegen, dass IBM versucht, mehr und mehr die Kontrolle über die SBS zu gewinnen. Präsident Stephen B. Schwartz ist nicht nur Chef der SBS, sondern auch Vizepräsident der IBM.1983 war dies noch eine unmögliche Konstellation. Schon besitzt der blaue Riese 60 Prozent Anzeile, nachdem Comsat sich 1984 aus ihrem SBS-Engagement zurückzog. Die amerikanische Genehmigungsbehörde Federal Communications Commission (FCC) hatte 1983 das Comsat-Monopol aufgehoben. Immer mehr Anbieter dürfen Telekommunikationsdienste über eigene Satelliten mit dem Ausland aufnehmen. Das verärgert nicht nur Comsat, die um ihre Einnahmen bangen muss, sondern vor allem manche der europäischen Postgesellschaften, die einmal mehr fürchten müssen, dass nun der Preiskrieg endgültig begonnen hat.
Zudem war Comsat ihr Investement in der SBS zu hoch - und zu unsicher. So kostete der SBS-Platz am Himmel bislang eine Milliarde Dollar. Alle Welt wartet nun darauf, dass auch der dritte Partner, die Versicherungsgesellschaft Aetna Life & Casualty, die Lust verliert.
Genau darauf scheint auch IBM zu spekulieren, die nach der Liberalisierung des Telekom-Marktes in den USA hier immer stärker auftrumpft. Sie versucht, die SBS mehr und mehr unter Kontrolle zu bekommen, um ihre eigenen Pläne damit zu verwirklichen. Im Vertrieb ist die Verbindung bereits sehr eng. Seit dem 10. Mai 1984 dürfen die Vertriebsbauftragten des Multis die Dienstleistungen der Satellitenfirma verkaufen. Dies war bislang verboten.

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I: 8.3 IBMs Griff zu den Sternen - Daten aus dem All (4)

2011-01-27T10:45:00.006+01:00

SBS wittert ihre Chance im Telefongeschäft: Schon ist ihr größter Shareholder auch ihr größter Kunde. "Die IBM wickelt über die Nachrichtensatelliten der SBS innerhalb ihres internen Fernsprechnetzes an jedem Arbeitstag 160.000 Ferngespräche ab. Im Laufe des Jahres begann die Gesellschaft damit, Geschäfts und Fernsprechdienste anzubieten. Außerdem wurden Verträge abgeschlossen, die Telekommunikationsdienste mit Großbritannien und Italien vorsehen", schreibt der Marktführer in seinem Geschäftsbericht 1982. Der IBMer Stephen B. Schwartz, der im Januar 1984 als Präsident der SBS inthronisiert wurde, sieht in der Zerschlagung des 'neuen' Erzrivalen AT&T "eine große Marktchance, die für die SBS bislang nicht bestand." Im September 1984 schickte er einen vierten Satelliten zum Himmel. 1986 wird ein weiterer folgen. Schon plant das Unternehmen, das 2.000 Menschen beschäftigt, zwei Drittel des Umsatzes mit dem ordinären Telefonbusiness. Bis Ende 1984 will die SBS ihren Umsatz auf 280 Millionen Dollar verdoppeln und 1989 rund eine Milliarde Dollar einfahren. Das geht aber nur, wenn sie ihre Präsenz vergrößert: von 28 auf 50 bis 200 US-Städte. Aber auch in das internationale Geschäft drängt die SBS. Im Juli 1984 schloss sie mit dem kanadischen Fernmeldemonopol Telecom Canada einen Vertrag, der Kommunikationsverbindungen zu dem nördlichen Nachbarn zum Ziel hat. Und seit 1982 laufen bereits Verhandlungen mit British Telecom. Via Satellit soll der Brückenschlag zum alten Kontinent vollzogen werden.

I: 8.3 IBMs Griff zu den Sternen - Daten aus dem All (3)

2011-01-26T11:08:00.006+01:00

»Vor drei, vier Jahren galten Satelliten als sehr, sehr attraktiv", meint gegenüber dem Wall Street Journal EDV-Chef Joseph T. Briphy von Travelers. Doch mit der Verlegung von Glasfaserleitungen, wie sie vor allem der Telefongigant AT&T in den USA betreibt, verlieren die Satelliten am Himmel zunehmend an Bedeutung.
Hinzu kommt, dass die Anwender das orbitale Angebot für etwas ganz anderes nutzen, als es ursprünglich geplant war. Statt als privates Netzwerk, das Firmencomputer zusammenschaltet, setzten die Anwender die SBS-Satelliten für normale Telekom-Dienste ein: für Telefonverkehr.
Und auf diesen Bedarf stellt sich das Unternehmen ein, seit 1982 offeriert die SBS ihre digitalen Leitungen auch für ganz normale Telefongespräche - 30 Prozent unter dem Preis von AT&T, die sich nach der am 1.1.1984 vollzogenen Zerschlagung von ihren 22 lokalen Telefongesellschaften trennen musste. Damit hatte AT&T die wichtigsten Zulieferer für das lukrative Fernleitungsgeschäft verloren, mit dem sie etwa 40 Milliarden Dollar Umsatz macht.

I: 8.3 IBMs Griff zu den Sternen - Daten aus dem All (2)

2011-01-24T16:53:00.004+01:00

Fast 30 Jahre nach dem Sputnikschock, jenem Urknall der amerikanischen Weltraumfahrt, ist IBM zu 60 Prozent (ursprünglich 33,3 Prozent) an einer Satellitengesellschaft, der Satellite Business Systems (SBS), beteiligt, die 1984 vier Hochleistungssatelliten besitzt.
1975 hatte IBM gemeinsam mit dem Satellitenbetreiber Communications Satellite Comsat und der Versicherungsgesellschaft Aetna Life & Casualty die Satellite Business Systems in McLean (Virginia) gegründet. Die Idee des Unternehmens war es ursprünglich, amerikanischen Großunternehmen neben der Datenfernverarbeitung Express-Telefax und Videoconferencing anzubieten. Sie sollten die digitalen Satellitenkanäle für den Aufbau privater Kommunikationsnetze sein.
Doch es kam ganz anders. Nachdem die SBS 1981 mit der Verfügbarkeit ihres ersten Satelliten 1981 endlich ihre Dienste anbieten konnte, zögerten die Großanwender. Sie nutzten kaum das Billigangebot der SBS für High-Speed-Data oder Telefax, geschweige denn für Videokonferenzen. Firmen wie U.S. Travelers Corp., die das himmelstürmerische Telekom-Angebot nutzen, um gewaltige Datenmengen zwischen zwei Rechenzentren auszutauschen, blieben die Ausnahme. Mit einem Verlust von 123,1 Millionen Dollar bei einem Umsatz von 141,8 Millionen Dollar in 1983 war die SBS bislang alles andere als erfolgreich.

I: 8.3 IBMs Griff zu den Sternen - Daten aus dem All (1)

2011-01-23T12:07:00.011+01:00

IBM und viele andere Giganten waren schon immer fasziniert gewesen von den kolossalen Dimensionen des Weltraums.
So niederschmettern der Sputnick-Schock für die USA, IBM und deren gemeinsame Verbündete war, so euphorisch wurde 1965 der Fernmeldesatellit Early Bird begrüßt, der 1985 seinen 20. Geburtstag feiert. Nicht nur die Postmonopole und deren Lieferanten versprachen sich von der Pionierleistung am Erdenhimmel die Erfüllung hochgesteckter Ziele.
Die Fernsehgesellschaft American Broadcasting Corp. (ABC) wollte einen eigenen, privaten Satelliten an den Himmel heften, um den amerikanische Way of Life vor den Bildschirmen zu deutlich niedrigeren Kosten zu kultivieren. Die Visionen aus der Nachrichtentrommel, die da nun am Himmel prangte, verlockten selbst ehrwürdige Elektrogiganten zu grandiosen Spekulationen. So sah General Electric in dem gerade flügge gewordenen Early Bird den Vorboten für weltumspannende Computernetzwerke, die sich über dem Himmel zusammenschalteten. Als 1968 bei den den Olympischen Spielen in Mexico den Menschen die Fernsehübertragung via Satellite vor Augen geführt wurde, war ein weiterer Meilenstein in der Kommunikation der Kontinente erreicht.
Unbemerkt von diesen telegenen Spektakeln vollzog sich der Einsatz der Satelliten in der Datenverferarbeitung. General Electric errichtete mit Mark III das damals größte Rechnerverbundsystem der Welt. Die IBM erkannte ebenfalls die Möglichkeiten der Satellitentechnik, hatte aber ganz andere Pläne als GE. Sie wollte damit vor allem die Kommuniukationskosten senken, die damals - so glaubte man - einer schnellen Verbreitung am meisten entgegenstanden.

I: 8.2 IBMs Griff zu den Sternen - Die Himmelsstürmer

2011-01-22T00:01:00.006+01:00

Die neue Technik zog sehr schnell auch die Fernmelde-Welt in ihren Bann. Bald vereinigten sich die Telefongesellschaften und Postmonopole viele Länder zu einem Konsortium, das dieser neuen, himmelsstürmerischen Technologie zum internationalen Durchbruch verhelfen sollte: Die Kommunikation von Kontinent zu Kontinent, von Land zu Land über Satellit.
Der Name der Vereinigung: International Telecommunication Satellites (Intelsat). Heute sind 108 Nationen daran beteiligt, die sich auf dem Fernmeldesektor zu einem internationalen Satelliten-Monopol zusammengetan haben.
Der ursprünglichen Absprache zufolge darf jeder Staat für den internationalen Fernmeldeverkehr in seinem Land nur an eine einzige Organisation die Satelliten-Sende-Erlaubnis vergeben. Lizenznehmer in Europa waren klassischerweise die Postgesellschaften. Sie sollten die fernmeldehoheitlichen Rechte der Nationen vor dem Einmarsch privater, kommerzieller Telekommunikationsriesen wie ITT schützen. 1925 hatte International Telephone and Telegraph einen Großteil der Auslandstöchter von AT&T übernommen, die nur noch in den USA tätig sein durfte. Auch das Satelliten durfte AT&T nicht direkt wahrnehmen. Sie durfte zwar Leitungen mieten, aber selbst keine Satelliten besitzen. Dies war ihr aufgrund eines Beschlusses des amerikanischen Parlamentes verboten worden. Sie musste dies einer Firma überlassen, die bis heute Hauptaktionär von Intelsat ist: das amerikanische Privatunternehmen Communications Satellite Corp. (Comsat). Mitte der siebziger Jahre wickelte dieser Carrier 97 Prozent alle via Satellit geführten Auslandsgespräche von und zu den USA ab. Mehr als die Hälfte des internationalen Telefonverkehrs in Amerika erfolgte über dessen Satelliten.
Selbst AT&T musste also Satellitenleistung bei Comsat mieten, die alsbald nicht nur größter Kunde war, sondern auch der größte Auftraggeber für Intelsat. Dreiviertel des gesamten Intelsat-Umsatzes kam damals von American Telephone & Telehraph (AT&T), der auch nach der am 1. Januar 1984 vollzogenen Zerschlagung mit einem Anlagevermögen von 34 Milliarden Dollar nach wie vor reichsten Telefongesellschaft der Welt.
Die Comsat Corp. durfte wiederum nicht direkt in das Geschäft mit den Endbenutzern einsteigen. Es herrschte also eine von der US-Regierung gewollte Patt-Situation, die beiden Unternehmen keineswegs gefiel. Immer wieder vcersuchten sie, die Vorschriften zu ändern. Und sie hatten schließlich Erfolg.
Seit Anfang der achtziger Jahre darf AT&T eigene Satellitenkeitungen für Telefon und Datenübertragung anbieten und weitervermieten. Und Comsat fand bereits Mitte der siebziger Jahre einen Weg, wie sie langsam aber sicher in das Geschäft mit den Endbenutzern einsteigen konnte - über AT&Ts Erzrivalen IBM.

I: 8.1 IBMs Griff zu den Sternen - Pieptöne aus dem All

2011-01-21T00:01:00.003+01:00

Die IBM fühlte sich in ihrer multinationalen Ehre zutiefst gekränkt. Mit einem einzigen Federstrich zerstörte sie kurzerhand den aufwendigen Zeichentrickfilm, dem sie beim legendären Technicolormaler Walt Disney in Auftrag gegeben hatte. Völlig zerrüttet verzichtete der Computerriese auf jene halbe Million Mark Vorschuss, den er ein Jahr zuvor an die Disneyländer gezahlt hatte. Das war das Ende einer gigantischen Illusion, aus der die Trickkünstler die phantastischen Perspektiven eines neuen Zeitalters schmieden sollten.
Der Anlass für das missgestimmte Streichkonzert waren ein paar Pieptöne aus dem All. Ein kleiner Ball aus Gold und Magnesium, der mit einer Geschwindigkeit von 30.000 Kilometern in der Stunde um die Erde raste, lädierte das ehedem so starke Selbstbewusstsein der IBM so sehr, dass sie den Glauben an die heile Disneywelt verlor.
Ohnmächtig musste der "Gigant unter den Giganten" (Jean-Jacques Servan-Schreiber) mitansehen, wie die Russen mit ihrem Sputnik-Start am 4. Oktober 1957 die USA austricksten.
Die Blamage saß tief. Der Glaube der verbündeten Nationen an die Technologiemacht USA war erschüttert. Die IBM - gewohnt sich grundsätzlich mit dem Erfolg zu identifizieren - nahm die Schlappe geradezu persönlich. Mit Recht. Sie war nämlich 1956 von der amerikanischen Akademie der Wissenschaften beauftragt worden, die gepanten Raumfahrtprojekte der jungen Nation durch ein mächtiges Computerzentrum zu unterstützen. Und nun gehörte sie zum engsten Kreis der bis auf die Knochen blamierten Verlierer.
Als dann1965 mit Early Bird der erste kommerzielle Nachrichtensattelit über der Erde stand, der den Kontakt zwischen den USA und Europa auf 240 Fernsprechkanäle drastisch erweiterte, brach eine neue Ära an. Die Spekulationen mit der Zukunft kannten keine Grenzen mehr.

I: 8.0 IBMs Griff zu den Sternen

2011-01-20T15:28:00.004+01:00

»In nahezu allen Belangen erinnert das bevorstehende Gefecht zwischen den Kolossen AT&T und IBM an den Kriegsschauplatz zweier Nationen«, meinte 1978 der Branchenguru Charles P. Lecht in seinem Buch »The Waves of Change«. Schon reicht der globale Krieg bis zu den Sternen, zu denen IBM bereits in den fünfziger Jahren aufbrach. Was als Technologierennen zwischen den USA und der UdSSR begann, mündet nun in den Kampf zweier amerikanischer Privatunternehmen, die das Geschäft mit der Telekommunikation suchen. Während AT&T ihr Heimatland mit einem dichten Netz von Glasfaserkabeln überziehen will, greift IBM zu den Sternen: Sie will sich ihre Basis am Himmel schaffen, im Satellitengeschäft.

I: 7.2 Teufel gegen Beelzebub

2011-01-19T11:13:00.006+01:00

Die hiesigen Postgesellschaften, die allein in den siebziger Jahren die historische Chance gehabt hatten, das Schicksal Europas und seiner Technologiefirmen in einer konzertierten Aktion zu bestimmen, haben versagt. Jetzt ist es zu spät. Das Zusammenwachsen von Nachrichtentechnik und Informationsverarbeitung ist zu weit fortgeschritten.
"Die einzige 'InternationaleÄ, die auf der Basis von Gleichen zu Gleichen mit IBM in den Dialog treten kann, ist die Allianz der Fernmeldeorganisationen." So postulierten noch 19z78 dier beiden Autoren Alain Minc und Simon Nora in ihrer vor allem in Frankreich berühmten Studie "Die Informatisierung der Gesellschaft". Doch bis heute ist es nicht zu diesem Dialog gekommen. Und nun ist es zu spät. Stattdessen finden Einzelgesprächen zwischen IBM und den Postgesellschaften statt. Und der Computermulti muss sich einzig und allein mit AT&T auseinandersetzen. Die Fernmeldeorganisationen können nur noch entscheiden, ob sie in ihren jeweiligen Hoheitsgebieten den Beelzebub IBM durch den Teufel AT&T austreiben wollen. Oder umgekehrt. Genau dies bereitet der Fernmeldewelt große Sorgen. Meint Anfang August 1984 Frankreichs Postminister Louis Mexandeau gegenüber "Business Week"; Europa darf nicht erlauben, dass solche multinationale Giganten wie IBM mit ihren eigenen Standards die einzigen echten Kommunikationsnetzwerke kreieren. Sie würden ihre Wettbewerber in ein ruinöses Rennen mit der Kompatibilität stürzen."
Doch lässt sich dies wirklich noch verhindern? Haben die nationalen Computerhersteller und Amtsbaufirmen überhaupt noch irgendeine andere Chance, als sich mit einem der Giganten wie IBM und AT&T zu arrangieren? Sie müssen sich wenigstens einen dieser beiden stärksten Anbieter zum Freunde machen, die ihrerseits die in Einzelstaaten zerstückelte Welt Europas längst als integraler Bestandteil ihres globalen Plans betrachten können.
IBM und AT&T wissen, dass sie heuite unter sich den Weltmarkt aufteilen müssen, wenn sie in den neunziger Jahren der japanischen Herausforderung begegnen wollen. Denn die fernöstliche Supermacht hat ihre Kraft noch längst nicht voll entfaltet. Doch deren Ziel ist bekannt: in der kommenden Dekade wird Japan mit aller Macht den Griff zur Weltherrschaft im Markt der Supertechnologien wagen.
Nur mit Europa als Verbündeten können IBM und AT&T diesen Angriff Japans auf den Weltmärkten abwehren.

I: 7.1 Teufel gegen Beelzebub

2011-01-18T11:50:00.007+01:00

Europa befindet sich in der Entscheidung: Kann irgend etwas den Alten Kontinent noch aus der Umklammerung durch IBM und AT&T retten? Eines ist klar: Würde alles über den Markt entschieden, so würde das Informationszeitalter in Europa - und somit auch weltweit - von dem amerikanischen Duopol regiert.
Der Zwiespalt kennzeichnet die Szene: Da setzen sich Postgesellschaften, nationale Computerhersteller und Amtsbaufirmen zusammen, um gegen IBM eigene Normen zu erlassen. Gleichzeitig fürchten sie AT&T, das jedes Machtvakuum auszufüllen sucht.
Was soll man tun? Ist Europa nicht zur Kooperation mit IBM und AT&T verurteilt? Oder können uns vielleicht die Japaner als Vorbild dienen?
Diese setzen in ihrem Inselstaat voll auf eine Liberalisierung des Fernmeldemonopols. Wenn alles gutgeht, wird Nippon Telegraph & Telephone (NTT) mitsamt seinen 330.000 Mitarbeitern ab 1. April 1985 in den freien Markt entlassen.
Die Fernmeldeorganisation, die in den zwanziger Jahren noch eine Tochtergesellschaft von American Telephone & Telegraph war, kann dies getrost tun. Denn sie errichtet derzeit das modernste Netzwerk der Welt in einem geschlossenen Markt. Sie braucht weder IBM noch AT&T zu fürchten. Und auch nicht die vier japanischen Konsortien, die sich bereits gebildet haben, um gegen NTT mit eigenen Netzwerken zu konkurrieren.
IBM Japan Ltd., einer der wichtigsten Lieferanten von NTT und deren supermodernem Information Network System (INS), hatte ebenfalls ihr Interesse an einem eigenen Netzwerk angekündigt, diese Absicht jedoch vorläufig zurückgezogen. Denn die Japaner diskutieren zur Zeit heftig, ob sie einem Ausländer erlauben sollen, alleiniger Eigentümer eines Netzes zu sein.
Die Technologiemacht Japan sperrt ganz einfach gefährliche, ausländische Wettbewerber aus. Ist dies auch ein Weg für Europa? Kann sich der alte Kontinent auf diesem Weg der Überfremdung durch IBM und AT&T erwehren?
Wohl kaum. Zu unterschiedlich sind die Interessenlagen in den einzelnen Staaten, zu sehr weichen auch die Auffassungen in den einzelnen Ländern voneinander ab, als dass es zu einer einheitlichen Konzeption kommen könnte. Es fehlt hier an einer starken, einigenden Kraft wie dem japanischen Ministerium für Handel und Industrie (MITI), das die Normen auf dem fernöstlichen Inselstaat setzt und die einheimische Industrie kompromisslos zur Zusammenarbeit verpflichtet.

I: 6.2 IBM - normativ und kooperativ (Teil 2)

2011-01-17T11:39:00.006+01:00

Doch der Computergigant weiß, dass durch die Verschmelzung von Datenverarbeitung und Nachrichtentechnik ein Supermarkt der Erwartungen entsteht, den er allein nicht mehr erfüllen kann. Deshalb sucht er die Kooperation auf allen Ebenen:
"IBM bedient sich derzeit mit aller Macht externer Ressourcen, um innerhalb der nächsten fünf Jahre die Kontrolle über sämtliche neue Wachstumsmärkte zu erlangen, in denen sie bislang unterrepräsentiert ist", meinte David N. Martin, Präsident von National Advanced Systems, im Oktober 1983 gegenüber der Düsseldorfer "Wirtschaftswoche". "Sie sucht dabei jede Form der Zusammenarbeit, auf technologischem Gebiet ebenso wie im Marketing."
Dieser Wille zur Kooperation ist so stark, dass IBM sogar bereit ist, ihre normative Kraft auch einmal losgelöst von direkten, wirtschaftlichen Zielen kooperativ einzusetzen.
So formierte sich in den USA im April 1984 auf Anregung des amerikanischen Wirtschaftsministers Malcolm Baldrige ein Gremium von 15 Firmen, das auf freiwilliger Basis Standards für eine offene Computerkommunikation festlegen will. Neben Hewlett-Packard, Digital Equipment, Honeywell Informations Systems und NCR wirkt IBM mit an diesem Projekt, das genau dieselben Ziele verfolgt wie das Gespann der zwölf europäischen Firmen: die Verwirklichung des OSI-Modells der International Standardization Organisation. Zwar hält IBM diese Bemühungen insgeheim für "ideaistisch", doch sie konnte sich kaum dem Aufruf des Politikers entziehen: "Dies ist ein wichtiger Schritt in Richtung Computerkompatibilität. Große und kleine Firmen sind daran beteiligt. Dies lässt vermuten, dass die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Regierung im vollen Umfang funktioniert, besonders auf den Gebieten der Hochtechnologien, die enorme Bedeutung für die Weltwirtschaft haben. (2)
Und unter dem Namen T-Link stellte BR Merlin, ein für den Bereich "Büroautomation" zuständiges Tochterunternehmen von British Telecom, einen Kommunikationsstandard vor, auf dessen Basis Personal Computer unterschiedlichster Hersteller miteinander verbunden werden können- Dieses Protokoll wird unter anderem unterstützt von ICL, Apple - und IBM. (3)
Dass IBM ihre Rolle als treibende und auch vereinigende Kraft begriffen hat, zeigt ihre Bereitschaft, sich an dem von der Europäischen Gemeinschaft initiierten Forschungsprojekt E.S.P.R.I.T. (European Strategic Project for Research in Information Technologies) zu beteiligen, das den Technologieherstellern der Alten Welt mit 1,3 Milliarden Dollar EG- und Privatgeldern den Weg in die Zukunft ebnen soll. (4) Ende Juli 1984 stimmte die EG-Kommission, die selbst die Beteiligung IBMs gewünscht haben soll, dem Ansinnen des Amerikaners zu und erlaubte der IBM - neben ITT - als den beiden einzigen Nicht-Europäern die Teilnahme an den langsam anlaufenden Forschungs-Projekten.
Doch dieser Wunsch stößt bei der Mehrzahl der beteiligten Europäern keineswegs auf Gegenliebe. Denn die EG-Kommission befindet sich damit im Widerspruch zu den ursprünglichen ESPRIT-Ambitionen.
Ziel des Forschungsprojektes war es bislang - laut EG-Kommission - "für die grundlegenden Technologien zu sorgen, die die europäische Industrie benötigt, um im Wettbewerb mit der japanischen und amerikanischen Industrie bestehen zu können." Hersteller mit europäischer Abstammung sollten im Bereich der Elektronik, Informatik und Telekommunikation bis 1989 an diversen Gemeinschaftsprojekten Grundlagenforschung im vorwettbewerblichen Bereich betreiben. Strittig war nun, ob IBM Europa mit ihren 100.000 europäischen Mitarbeitern, ihren 26 Fertigungsstätten auf dem Alten Kontinent, ihren zehn Milliarden Dollar Umsatz, ihrer Steuermilliarde, ihrem europäischen Management nun ein amerikanisches Unternehmen ist oder nicht.
Anfangs war IBM ausgeschlossen gewesen, durfte auch nicht an den Voruntersuchungen für ESPRIT teilnehmen. Trotz seiner 100 000 in Europa beschäftigten Mitarbeiter galt der Gigant nach wie vor als amerikanisches Unternehmen. Doch es war sehr bald fraglich, ob in der EG nicht mit zweierlei Maß gemessen werde, wenn IBM ausgesperrt bliebe: Denn die ESPRIT-Teilnehmer hatten längst zarte Bande mit dem außereuropäischen Ausland geknüpft:
- Philips kooperiert mit AT&T,
- AT&T ist Großaktionär bei Olivetti,
- Siemens arbeitet mit Fujitsu und IBM zusammen,
- ICL Ist liiert mit Fujitsu, AT&T und dem kanadischen Telefonbauer Mitel,
- der französische Staatsbetrieb Compagnie des Machines Bull ist nach wie vor mit seinem früheren Hauptaktionär Honeywell verbunden und schloss über ihn einen Vertrag mit Nippon Electric Corp. (NEC) über die Lieferung von Supercomputern,
- das italienische Telefonmonopol STET verhandelt mit IBM über eine Zusammenarbeit.
Fremdbestimmt durch ihre außereuropäischen Kooperationen sind somit auch die drei Teilhaber eines Gemeinschaftslaboratoriums auf dem Gebiet "Expertensysteme", das die drei europäischen Firmen ICL, Siemens und Compagnie des Machines Bull 1983 gründeten. Eine rein europäiche Lösung ist längst nirgends mehr in Sicht.
Lästert ein Branchenkenner: "Viele europäischen Hersteller leben längst in Bigamie mit japanischen udn amerikanischen Herstellern. Das hindert sie aber nicht daran, Moral zu predigen. Das sind doch Pharisäer."
Mit der Teilnahme IBMs am ESPRIT-Projekt ist der Computerriese voll in Europa integriert. Und das ist gut so. Denn man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass IBM eines der ganz wenigen multinationalen Unternehmen der Welt ist, dass die moralische Kraft zu einer ehrlichen und langfristig angelegten Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmungen der unterschiedlichsten Art und Herkunft besitzt. Die Europäer können davon nur lernen. Statt gegen IBM zu lamentieren, sollten die Wettbewerber die ausgestreckte Hand des Multis annehmen und dessen Verantwortungsbewusstsein für diese Branche dort testen, wo man allein IBMs guten Willen testen kann: in der Kooperation.
Versagt IBM allerdings, dann ist es an der Zeit, dass sich alle Gerichte dieser Welt zusammentun und die Zerschlagung des Konterns beschließen.

I: 6.1 IBM - normativ und kooperativ (Teil 1)

2011-01-16T14:21:00.005+01:00

Trotz aller Bemühungen der Wettbewerber, IBM in ihrem Expansionsdrang zu zähmen, steht eins fest: Der Marktführer gibt nicht auf, seine Interessen durchzusetzen. Und schon deutete sich Ende Juli 1984 ein erster Erfolg an. Wie bereits erwähnt, will IBM gemeinsam mit dem Staatskonzern British Telecom, der im Hernbst 1984 privatsiert werden soll, ein Informationsnetzwerk in Großbritannien errichten. Und dieses Netzwerk wird aller Voraussicht nach auf SNA basieren.
Kalkulation von British Telecom (Umsatz 1983/84: 6,87 Milliarden Pfund): etwa die Hälfte ihrer Geschäftskunden auf der Insel sind IBM-Anwender. Gleichzeitig will BT, wenn die Privatisierung abgeschlossen ist, ihre Aktivitäten bis nach USA hin ausdehnen. Wer könnte dabei ein besserer Partner sein als IBM?
Enorme Vorteile würde auch der Computergigant aus solch einer Kooperation ziehen. Damit wäre IBM nicht nur als normative Kraft in einem bislang ausschließlich von Telekommunikationsunternehmen beherrschten Markt akzeptiert, sondern selbst Netzbetreiber in Europa. Dieses Ziel hat sie in den USA bereits mit der Gründung des Gemeinschaftsunternehmens Satellite Business Systems im Jahre 1975 erreicht, das digitale Übertragungsdienste in direkter Konkurrenz mit AT&T anbietet.
Noch zwei weitere Kooperationen in den USA zielen in Richtung Netzbetrieb":
- Im März 1984 verkündete der blaue Riese, dass er gemeinsam mit der Wall Street Firma Marrill Lynch & Co. ein Informationsnetzwerk für Börseninformationen errichten wird, das von Personal Computern über das Satellitennetz angesteuert werden kann.
- Im Februar 1984 gründete der Computerriese mit dem Fernsehsender CBS und dem größten Versandhandelshaus der Welt, Sears & Roebuck, ein Gemeinschaftsunternehmen, das in den USA Videotex (Bildschirmtext) anbieten soll. Prompt stiegen die Aktien der drei Partner an der Wall Street und sogar der Wettbewerb frohlockte: "Wir sind hocherfreut darüber, dass IBM in Videotex einsteigt. Denn die Branche leidet darunter, dass einige Leute nicht an sie glauben", meint stellvertretend für die Wettbewerber Gary Arlen, Herausgeber eines Informationsdienstes zum Thema Videotex. (1)
Damit wird eins deutlich: IBM setzt nicht nur die Normen, sondern ihr Name macht erst die Märkte, für die ihre Standards gelten. Und dieser Wirkung wird sich keiner entziehen können, der mit oder gegen IBM Geschäfte machen will.

I: 5.3 Mit ISO gegen SNA (Teil 5)

2011-01-14T18:24:00.007+01:00

Sollte IBM tatsächlich solch ein Vertrag gelingen, dann würde SNA zum ersten Mal ein öffentlicher Standard. Damit hätten die Europäer die einzigartige Chance, den Computergiganten zu einer sehr schnellen Offenlegung seiner Schnittstellen zu zwingen. Dennoch würde SNA die nationaleuropäischen Hersteller auch weiterhin plagen. Meint Dr. Reinhard Veelken, Manager im Unternehmensbereich Datenverarbeitung von Siemens: "Wir möchten nicht, dass SNA ein Standard wird. Denn jedesma, wenn es gerändert wird, weiß dies IBM zwei Jahre voraus." (3)
Die Bemühungen der europäischen Hersteller, im Verein mit AT&T die Expansion von IBMs normativer Kraft in den Bereich der öffentlichen Netze abzuwehren, haftet indes nach Meinung von Insidern "etwas Rührendes" an, wenngleich sie bereits erste Erfolge verzeichnen können. So darf IBM auf Intervention des britischen Computerherstellers ICL bei dem Projekt "Cashless Shopping", das sie gemeinsam mit British Telecom im Auftrag des Committee of London Clearing Banks (CLCB) durchführt, nicht ihr SNA einsetzen. (4)
So soll sichergestellt werden, dass auch andere Hersteller Produkte für das Netzwerk anbieten können, ohne abhängig von IBM-Standards zu sein. Zur Kontrolle des Projektes - und vor allem auch der IBM - wurde ein unabhängiges Beratungsteam installiert, das die Gemeinschaftsarbeiten beobachtet. Insider werten dies als einen Tribut an ICL, denn die Gesellschaft war sehr enttäuscht, dass sie nicht selbst den Auftrag erhalten hatte.
Und auch in der Bundesrepublik scheiterte IBM mit dem Versuch, den neuen Postdienst "Bildschirmtext" auf der Basis von SNA zu verwirklichen.

I: 5.3 Mit ISO gegen SNA (Teil 4)

2011-01-13T12:49:00.005+01:00

"AT&T überflutet die Standardisierungsgremien mit Leuten. Sie wollen dadurch einen Fuß in den internationalen Markt bekommen", meint Joseph Bagley, Marketingmanager bei Hewlett-Packard für Optoelektronik. "Am Ende setzt jedoch der Markt die Standards", also IBM. Und die tut natürlich alles, um ihre Interessen zu verteidigen: "IBM wird eine führende Rolle bei den Arbeiten für die Standardisierung der Kommunikationsmethoden und -protokolle übernehmen", orakelte 1979 Butler. "Dabei wird sie gleichzeitig hoffen, dass die Fortschritte nicht allzu dramatisch sind."
Sie versucht aber auch, Postgesellschaften in Europa dazu zu überreden, SNA in den öffentlichen Vermittlungsnetzen einzusetzen. Und seit dem 2. August 1984 wird ihr dies viel leichter fallen als je zuvor. Denn jetzt ist sie offiziell eine Verpflichtung zur Offenlegung der Schnittstellen eingegangen, wenngleich sie bislang keine Zusagen darüber gemacht hat, in welchem Zeitraum nach Ankündigzng sie dies tun will. "Wenn nur eine PTT SNA unterstützt, würde dies für IBM einen Riesenschritt bei ihrem Vormarsch in die Fernmeldemärkte bedeuten", meinen die Journalisten John W. Verity und Paul Tate in der Fachzeitschrift "Datamation".

I: 5.3 Mit ISO gegen SNA (Teil 3)

2011-01-12T11:02:00.005+01:00

Tausende von Firmen in aller Welt, hunderte allein in der Bundesrepublik haben in den siebziger Jahren begonnen, auf der Basis von SNA und eigene, private und somit exklusive Rechnernetzeaufzubauen, die über das öffentliche Leistungsnetz zusammengeschlossen werden. Sie haben Milliarden in solche Netzwerke investiert, die auf der Basis der Industrienorm Systems Network Architecture (SNA) funktionieren. Nicht die Post, sondern die privaten Endgeräte, also Computer, steuern diese Netze.
Gegen SNA wollen nun die europäischen Hersteller eine eigene Norm gemäß gemäß dem ISO-Modell OSI entwickeln, um damit IBM mehr in ihre Richtung zu zwingen. Und in dem zwischen der EG-Kommission und IBM vereinbarten Kompromiss, der die Grundlage für die Aussetzung der 1980 initiierten EG-Klage darstellt, hat sich der Marktführer bereit erklärt, Verträglichkeit zwischen SNA und OSI herzustellen. Zudem will er künftig die Schnittstellen offenlegen. Dies alles geschieht sehr zur Freude von AT&T und deren europäischen Partnern, die darin eine Chance wittern, die IBM-Norm SNA zu knacken. Der amerikanische Telefonriese setzt voll und ganz auf das ISO-Modell, das auch Vorbild beim Zusammenschluss der Computernetzwerke von AT&T und ICL ist.

I: 5.3 Mit ISO gegen SNA (Teil 2)

2011-01-11T10:28:00.004+01:00

Auf weltweiter Basis ist hierfür die Internationale Standardisierungs-Organisation (ISO) verantwortlich, in der alle namhaften Computer- und Fernmeldefirmen mitwirken. Die ISO entwickelte seit 1977 ein Modell für die Open Systems Interconnection (OSI), bei dem offene Standards auf sieben Ebenen festgelegt werden. Doch bei der Ausfüllung der sieben Schichten mit exakt definierten Normen sind die Beteiligten noch nicht über die dritte Ebene hinausgekommen. Der Grund heißt IBM, die lange vor der ISO begann, einen eigenen Standard zu verwirklichen.
1974 kündigte IBM ihre Systems Network Architecture (SNA) an. Damals nur ein Konzept (wie das OSI-Modell), entwickelte es sich sehr schnell zu einem Kommunikationsstandard, der mittlerweile weltweit in unterschiedlichen Ausbaustufen von 60.000 Unternehmen, davon 20.000 in Europa, adaptiert wurde. Millionen von Endgeräte - Bildschirmterminals, Personal Computer, Großrechner - sind bei diesen Anwendern auf die IBM-Norm abgestimmt. Und diese Kunden stellen etwa 50 Prozent des Weltmarktes. IBMs Kommunikationsarchitektur ist nur mit sehr vielen Einschränkungen vergleichbar mit dem Schichtenmodell der ISO.

I: 5.3 Mit ISO gegen SNA (Teil 1)

2011-01-11T00:05:00.001+01:00

"Wenn es einen globalen Krieg zwischen IBM und AT&T geben wird, ist es gut, wenn Italien auf beiden Seiten steht", zitiert die Financial Times "einen scharfen Beobachter der italienischen Telekommunikations-Szene". Er drückt damit jene Position aus, die den Europäern in diesem Kampf der Giganten am liebsten waäre: souveräne Neutralität. (1)
"Das ist der geheime Wunsch, der hinter allen Kooperationen mit und gegen IBM und AT&T steht. Auf mich wirken sie halbherzig und widersprüchlich", analysiert Klaus Sabirowsky. "Es fehlt in Europa eine klare und vor allem innovationsfreudige Kooperationsstrategie."
"In Wirklichkeit haben wir den Traum von einem sich selbst bestimmenden Europa immer noch nicht aufgegeben", meint auch der Karlsruhe Technologie-Experte Schlagenhauf.
In der Tat - trotz ihrer Kooperationen mit dem Giganten AT&T und IBM, aber auch mit den Japanern, die bereits seit Mitte der siebziger Jahre vor allem im Computerbusiness auf Zusammenarbeit setzen, wollen sich die europäischen Firmen einen Rest von Souveränität bei der Gestaltung der Telekommunikationslandschaft auf dem Alten Kontinent erhalten.
So schlossen sich am Jahresanfang 1984 die Technologiehersteller AEG, Nixorf und Siemens, GEC, ICL und Plessey (Großbritannien), Bull Thomson und CGE (Frankreich), Olivetti und STET (Italien) sowie Philips (Niederlande) zu einem Normenausschuss zusammen. Sie wollen einen europäischen Standard entwickeln, der ein Höchstmaß an Verträglichkeit zwischen den Endgeräten dieser Hersteller ermöglicht. Das Feindbild dieser Allianz: IBM.
Das Konglomerat will eine weltweite Vorreiterrolle auf dem Weg zu "offenen Systemen" spielen. Während die Postverwaltungen mit dem Einzug der Dogitaltechnik in den öffentlichen Vermittlungsanlagen ihre Netze vereinheitlichen wollen, suchen die Computerhersteller einen gemeinsamen Standard bei den Endgeräten.

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 8)

2011-01-10T10:58:00.004+01:00

2. AT&T in Spanien
In Spanien verhandelte der Koloss mit Erfolg mit dem dortigen Wirtschaftsministerium über den Aufbau eines Halbleiterwerks für rund 200 Millionen Dollar, in denen die supermodernen Mikroprozessoren (32 Bit) hergestellt werden sollen.
Damit würde sich AT&T endgültig eine Startbasis in die Europäische Gemeinschaft sichern, in die Spanien 1986 aufgenommen werden will. Ein weiterer Coup ist dem Tele-Goliath dabei mit der halbstaatlichen Fernmeldeverwaltung Compania Telefonica Nacional de Espana geglückt, der als Partner für die Fertigungsstätte auftritt. Diese Ende Juli 1985 beschlossene Kooperation mit Telefonica ist deshalb wichtig, weil die Spanier derzeit noch eng mit ITT zusammenarbeiten - dem neuen "Erzrivalen" von AT&T. ITT will ebenfalls 200 Millionen Dollar in Spanien investieren. Das eigentliche Ziel von AT&T ist indes in greifbare Nähe gerückt. Sie will die offensichtliche Anti-AT&T-Stimmung bei der europäischen Fernmeldevereinigung CEPT durchbrechen. (13)
Fortsetzung folgt: Kapitel 5.3 Mit ISO gegen SNA

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 7)

2011-01-09T14:51:00.005+01:00

1. AT&T in Großbritannien
Auf den britischen Inseln sicherte sich AT&T bereits die Zusammenarbeit des Computerherstellers ICL. Beide wollen ihre elektronischen Computernetzwerke miteinander verbinden, über die dann Kunden zum Beispiel Datenaustausch und Elektronische Post betreiben, Informationen aus Datenbanken abfragen oder Computerleistung anfordern können. Das ICL-Netzwerk ist als eine direkte Konkurrenz zu dem Gemeinschaftsprojekt von IBM und British Telecom zu verstehen, das die beiden Unternehmen derzeit planen. Diese Partner können damit als globale Netzbetreiber auf dem Markt auftreten. (9)
Dick im Geschäft mit Großbritannien ist die amerikanische Technologiemacht AT&T bei der Realisierung eines ehrgeizigen Kabelprojektes, das die USA mit dem Inselstaat verbinden soll. (10) Die beiden Länder verlegen mit einem Aufwand von 323 Millionen Dollar bis 1988 ein transatlantisches Glasfaserkabel, das die beiden Staaten miteinander verbinden wird. AT&T beteiligte sich mit 123 Millionen Dollar selbst an diesem Projekt und erhielt dafür mit 249 Millionen den Löwenanteil des Auftrags.
Das Kabel ist 4500 Kilometer lang. Seine Übertragungskapazität übertrifft die bisherigen Kupferkabel um den Faktor 4. Es kann 37.800 Telefongespräche gleichzeitig übertragen. Die Lebensdauer der langen "Lichtleitung": 25 Jahre. Insgesamt verbinden derzeit sieben Kabel die beiden Kontinente.
Mit der von der British Technology Group aufgekauften kanadischen Firma Aregon schloss AT&T Mitte 1984 einen Vertrag über die Entwicklung und Vermarktung von Videotex-Software. Aregon gilt als eine der Pioniere auf dem Gebiet Bildschirmtext.
Kein Glück hatte die US-Firma bei ihrem Versuch, den britischen Halbleiter-Hersteller Inmos aufzukaufen. Rund 45 Millionen Pfund soll der Riese der Technologieschmiede angeboten haben. Zum Zuge kam jedoch im Juli 1984 der einheimische Elektronikkonzern Thorn EMI PLC., der 95 Millionen Pfund für eine 76-Prozent-Beteiligung auf den Tisch des Hauses legte. Diesen Anteil hatte zuvor die britische Regierung gehalten. (12)

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 6)

2011-01-09T14:47:00.004+01:00

4. IBM in Italien
Hier sucht IBM die Zusammenarbeit mit dem Fernmeldemonopol STET - sehr zum Ärger von Olivetti, die dagegen vergeblich intervenierte und sich bemühte, ihren Hauptaktionär AT&T ins Spiel zu bringen.
Der Relefonriese versucht nämlich mit aller Macht, in den Technologiemärkten Europas, in denen er durch die Arrangements mit Philips in Holland und Olivetti in Italien erste Marginalien gesetzt hat, noch weiter Fuß zu fassen.

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 5)

2011-01-06T12:35:00.007+01:00

3. IBM in Frankreich
In Frankreich erstellt IBM zusammen mit der französischen Post Telegraphe et Telephone (PTT) ein elektronisches Auskunftssystem. Sie verhandelt mit dem Staatskonzern CGE über eine Zusammenarbeit auf den Gebieten Telekommunikation und Datenverarbeitung. (6)
"Die Sozialisten erscheinen mehr marktorientiert zu denken als die früheren Regierungen. Die Beziehungen sind leichter und weniger formal als früher", erklärt Hervé Caron, Planungschef der IBM Frankreich, die mit den Franzosen ganz andere Erfahrungen zu machen scheint als Olivetti oder Philips, die nur noch auf Nebenschauplätzen mit den Staatsfirmen kooperieren. (7)
Immerhin ist IBM der fünftgrößte Exporteur in Frankreich und einer der wichtigsten Steuerzahler. Jean Le Garec, Planungsschef der französischen Regierung, arbeitete 26 Jahre bei der IBM, bevor er in den Staatsdienst überwechselte. Frankreich fürchtet vor allem um seine internationale Wettbewerbsfähigkeit, die sie sich durch IBM zu sichern sucht. "Unsere Größe entspricht einem Sechstel von Western Electric, einem Drittel bis zur Hälfte von ITT, der Hälfte von Siemens und zwei Drittel von L.M. Ericsson", sieht George Péberau, Managing Director von CGE, seine Firma am Schluss jener Gruppe von Telekommunikations-Herstellern, die als Sieger in dem Wettrennen um die Fernmeldemärkte hervorgehen werden. (8)

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 4)

2011-01-06T12:20:00.005+01:00

2. IBM in Großbritannien
Mit British Telecom (BT), der (noch) staatlichen Fernmeldeorganisation Großbritanniens, plant IBM nicht nur Satellitennetze. (2) Hier realisiert sie zusammen mit BT und Clearing Banken ein Teleshopping-Projekt, an das in der ersten Stufe 100.000 Endgeräte angeschlossen werden sollen. (3) Sie beliefert BT mit Großrechnern. Das britische Post Office (die von der Fernmeldewelt getrennte Gelbe Post auf der Insel) orderte Anfang April 27 Telefonanlagen vom Typ IBM 1750, um dadurch sein internes Kommunikationsnetz zu erneuern. (4)
Als wirklich spektakulär muss jedoch die Ende Juli 1984 veröffentliche Absicht IBMs gewertet werden, mit British Telecom ein Gemeinschaftsunternehmen zu gründen, das als Netzbetreiber ein umfassendes Informationsnetzwerk auf der Insel errichten will. (5)

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 3)

2011-01-05T00:05:00.003+01:00

1. IBM in der Bundesrepublik Deutschland
Die Deutsche Bundespost entwickelte gemeinsam mit der IBM Deutschland GmbH den neuen Dienst "Bildschirmtext", dessen bundesweite Einführung nach einem Jahr Verspätung 1984 sukzessive vollzogen wird. Mit Siemens - so munkeln Insider - habe IBM insgeheim eine Art Stillhalteabkommen geschlossen, was von IBM energisch dementiert wird. Immerhin liefern die Münchner an den Rechnerriesen Speicherchips und vermarkten seit 1983 IBMs erfolgreiche Plattenspeicher 3380 statt der kompatiblen Produkte ihres japanischen Großrechner-Lieferanten Fujitsu.
Solche Abkommen lassen den Eindruck entstehen, dass IBM und Siemens untereinander ihre Interessen abgleichen. Es sieht so aus, als wollten sie sich nicht gegenseitig ins Gehege kommen. So verkündete IBM-Geschäftsführer Edmund Michel, zuständig für den Unternehmensbereich "Neue Märkte" (5000 Mitarbeiter), dass die deutsche Tochter sich nicht um eine Teilnahme an der Ausschreibung der Bundespost bei der Realisierung des digitalen Vermittlungsnetzes bemüht habe. Hier wie im Ausland muss Siemens zunehmend mit amerikanischer Konkurrenz fertig werden. Zum Beispiel mit ITT und deren deutschen Tochter Standard Elektrik Lorenz (SEL), die erstmals neben den Münchnern als Lieferant für öffentliche Vermittlungssysteme von der Bundespost ausgewählt worden war. Jetzt gilt es für Siemens, IBM abzuwehren. Denn durch die 1983 vollzogene Beteiligung an dem kalifornischen Telefonbauer ROLM (22 Prozent) ist der blaue Riese mittelfristig durchaus in der Lage, bei der Digitalisierung der öffentlichen Netze technologisch mitzuhalten. Schon plant der Computerhersteller Mitte 1984 die Gründung einer Gesellschaft in der Bundesrepublik, die zusammen mit Rolm private Telekommunikationsgeräte vermarkten soll.

I: 5.2 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 2)

2011-01-04T00:01:00.008+01:00

Mit dem Eindringen von AT&T in die internationalen Märkte scheint sich die restriktive Haltung der PTTs gegenüber IBM zu ändern "IBMs bevorstehender Kampf mit AT&T wird die europäischen Postgesellschaften ordentlich plagen. IBM wird deshalb die Verbindung zu den Fernmeldegesellschaften zu stärken suchen", sah bereits 1979 der britische Marktforscher David Butler eine keineswegs einseitige Annäherung zwischen dem Multinationalen und den nationalen Postgesellschaften.
Auch einige Amtsbaufirmen pflegen neuerdings den Kontakt mit dem jahrzehntelang geächteten Multi. Sie versuchen dabei, ihn als Partner zu gewinnen, um ihn nicht als Gegner fürchten zu müssen, der langfristig vor allem auf den lukrativen Telekom-Märkten der Dritten Welt den traditionellen Herstellern das Überleben schwer machen kann. Denn der Gigant sicherte sich 1983 eine auf mittlerweile über 20 Prozent ausgebaute Beteiligung an der kalifornischen Telefonbaufirma Rolm (Umsatz: 502 Millionen Dollar in 1983), deren digitale Vermittlungstechnik auch in öffentlichen Fernmeldeanlagen eingesetzt werden kann.
Noch zielt IBM lediglich auf den Markt für private Telefonanlagen. "Wir denken, dass IBM uns hilft, Nebenstellenanlagen in Europa zu vermarkten", hofft auch Rolm-Manger Richard Moley vorerst auf die private Kundschaft von Big Blue.
IBM kommt die Bereitschaft zur Kooperation der europäischen Fernmeldewelt sehr entgegen. Denn sie muss ihre von der digitalen Telekommunikation zunehmend beeinflussten Computerstandards gegenüber den Postmonopolen verteidigen, wenn sie nicht an Marktmacht verlieren will. Dies gelingt ihr eher, wenn sie die Amtsbaufirmen ebenfalls auf ihrer Seite weiß. So kristallisiert sich seit 1981 immer stärker eine Politik des "do ut des" zwischen IBM, Postgesellschaften und Amtsbaufirmen heraus.

Nachtrag: Am 31. August 1984 - als das Buch "Das blaue Wunder" bereits in Druck ging - war der Wirtschaftswoche die Deutsche Bundespost eine Titelgeschichte wert. Die Headline ließ damals wohl nichts Gutes erwarten.
Heute, 4.1.2011, war der 1000. Leser hier.

I: 5.1 Am Rockzipfel von Mother Blue (Teil 1)

2011-01-03T09:01:00.002+01:00

Vor allem aus Sorge vor der Supermacht AT&T-Philips suchen nun einige der europäischen Amtsbaufirmen in bilateralen Verhandlungen Schützenhilfe bei IBM. Der Computermulti ist seit einem halben Jahrhundert in Europa präsent und beherrscht hier - wie in allen Industriestaaten - das EDV-Business. Er setzt in Europa, dem mit 27 Milliarden Dollar zweitgrößten Computermarkt der Welt, allein zehn Milliarden Dollar um und ist einer der größten Steuerzahler.
IBM drängt ebenfalls mit aller Macht in das Geschäft mit der Telekommunikation. "Wir glauben, dass es bald unmöglich sein wird, zwischen Firmen zu unterscheiden, die als Computerhersteller begannen und solchen, die der Telekommunikation entstammen", meint Kaspar V. Cassani, IBMs Europa-Präsident. "Das ist der Grund, warum wir die Telekommunikationsmärkte betreten wollen." (1)
Und John Akers, Präsident der IBM Corp., hat den Telekommunikationsmarkt bereits zu einem der wichtigsten Wachstumsmärkte erklärt, wenngleich "unser Anteil an der Kommunikationswelt sicherlich klein ist."
Das kann sich jedoch bald ändern. Bereits seit 1968 bemüht sich der US-Gigant in Europas Fernmeldewelt Fuß zu fassen. Mit einem in Frankreich entwickelten Telefoncomputer wollte der Riese damals in das lukrative Geschäft mit den Nebenstellenanlagen eindringen. Doch die Postgesellschaften verwehrten dem Newcomer den Einstieg, indem sie ihm lange Zeit für die elektronische Anlage keine reguläre Zulassung für das öffentliche Netz geben wollten.
Der heimliche Grund: Die traditionellen Telefonbaufirmen, die über die Postmonopole einen Großteil ihrer elektromechanischen Anlagen vertrieben, konnten technologisch lange Zeit nichts Gleichwertiges liefern.

I: 4.6 Aufbruch der Giganten (Teil 2)

2011-01-02T15:09:00.003+01:00

Druck entsteht aber nicht nur bei den Netzbetreibern, sondern vielmehr bei den Amtsbaufirmen. Sie wissen, dass die einzelstaatlichen Märkte in Europa trotz des riesigen Potentials mittlerweile viel zu klein sind, um angesichts ihrer vielfältigen Betätigungsfelder als Basis für die angestrebte internationale Wettbewerbsfähigkeit dienen zu können. EG-Kommissar Viscount Etienne Davignon empfahl deshalb bereits 1981 den europäischen Postgesellschaften, ihre bislang isolierten nationalen Märkte zu öffnen und ab 1986 mindestens 10 Prozent des Investitionsvolumens an ausländische Firmen zu vergeben, um somit der europäischen Fernmeldeindustrie den Anschluss an die beiden Supermäcjte Japan und USA zu ermöglichen.
"Die allmähliche Öffnung dieser Märkte ist eine historische Chance, die wir uns auf keinen Fall entgehen lassen dürfen", meint Georges Peberau, Managing Director von CGE. (3) Gleichzeitig wollen die Postgesellschaften bei der Standardisierung der Fernmeldewelten enger zusammenarbeiten. Gerade bei diesen Bemühungen haben sie Schützenhilfe auch von den Regierungen, die - so der damalige französische Wirtschaftsminister und heutige Minitsrepräsident Laurent Fabius - dies mit "einem absolut definitiven politischen Nachdruck" forcieren wollen. (4)
Dabei lassen vor allem die Franzosen keinen Zweifel daran, dass dies eine Allianz gegen AT&T sei, aber auch - in erheblich abgemildeterer Form - gegen IBM. "Wenn es um Europa geht, entwickelt sich Frankreich mehr und mehr zur treiben Kraft", sieht der Branchenbeobachter Klaus Sabirowsky bei den deutschen Nachbarn den stärksten Gemeinschaftswillen.
So sucht der Olivetti-Kleinaktionär CIT-Alcatel (10 Prozent) mit aller Macht die Zusammenarbeit mit dem italienischen Telefonmonopol STET, mit dem bereits AT&T erfolglos verhandelte und das stark von OBM umworben wird. Mit dem spanischen Staatskonzern Telefonica wollen die Franzosen ebenfalls zusammenarbeiten. Mit dem Spanier ist ITT seit Jahren im Geschäft, in das sich aber auch AT&T kräftig einmischen will. Und IBM steht ebenfalls als Partner von Telefonica an.
Schön plädieren die Franzosen für eine Zusammenarbeit der Amtsbaufirmen CIT-Alcatel (F), Siemens (D), GEC und Plesse (GB) auf dem Gebite der Forschung und der Vermarktung von digitalen Vermittlungsanlagen, vornehmlich aus zwei Gründen:

1. Die Entwicklungskosten sind zu hoch. Allein für die Digitalisierung der Orts- und Fernvermittlung müssen die nationalen Telefonbaufirmen neue Technologien entwickeln, deren Kosten nach Erkenntnissen der EG-Kommission "je nach Hersteller zwischen 700 und 1,3 Milliarden Dollar" liegen.
Philips, das sich mit AT&T arrangierte, hat ausgerechnet, dass die Entwicklung einer kompletten Familie von digitalen Vermittlungsanlagen sogar rund zwei Milliarden Dollar kosten kann und betrachtet schon deshalb das Arrangement mit dem amerikanischen Telefongiganten als ein "Muss-Geschäft" (Vorstandsvorsitzender Dr. Wisse Dekker).
Zudem haben die Europäer einen großen Nachholbedarf bei der Entwicklung neuer Technologien. So enthalten bereits jetzt die "zweifellos umfangreichen Ausfuhren der Gemeinschaft einen wachsenden Anteil herkömmlichen Materials, das oft im Rahmen von Geschäften geliefert wird, die schon vor mehreren Jahren abgeschlossen wurden", warnt die EG-Kommission vor dem Verlust der Konkurrenzfähigkeit durch Produkte, die "für den Export häufig zu teuer" sind.
So läuft die national-europäische Fernmeldeindustrie Gefahr, die "technischen Veränderungen, die für die Informationstechnologien charakteristisch sind, aus einer Position der Schwäche angehen zu müssen" (EG-Kommission). Mit anderen Worten: Die Industrie kann mit dem internationalen, vor allem durch USA und Japan bestimmten technischen Fortschritt nicht mithalten, wo große Inlandsmärkte gemischt mit massiven öffentlichen Aufträgen und Projekten die Innovationskraft bringen. Andererseits tun sich dier Europäer ungemein schwer, allein ihren gewaltigen Inlandsmarkt innerhalb der EG so zu öffnen, um dadurch eine Position der Stärke zu gewinnen.
So bemäkelt Dr. A.E. Pannenborg, Forschungschef bei Philips: "Es ist meine Erfahrung, dass die kulturellen Unterschiede, die Sprachbarrieren und andere Hindernisse innerhalb Europas so groß sind, dass es eine Generation dauern wird, bevor wir den Punkt erreichen, an dem wir in der Lage sind, mit einem Kollegen aus einem anderen Land so zusammenzuarbeiten wie mit einem eigenen Landsmann." (5)

2. Mit dem Eindringen von AT&T-Philips gilt der Markt endgültig als völlig überlaufen. 18 Wetbewerber akquirieren weltweit mit ihrer Digitaltechnik bei den Fernmeldebehörden. Allein in der EG gibt es sechs an den internationalen Märkten und in Europa heftig konkurrierende Systeme:

das Elektroniche Wählsystem mit Digitaler Durchwahl (EWSD) von Siemens (Bundesrepublik),

das System 12 von International Telephone and Telegraph (Belgien, Bundesrepublik und - nach dem EG-Beitritt - Spanien). ITT ist mit seinem Umsatz von 20,2 Milliarden Dollar der amerikanische Joker im Rennen um die Weltmärkte. Seine digitale Fernmeldetechnologie ist mittlerweile an 16 Länder verkauft.

das System X von Plessey, General Electric Corp. (Großbritannien), das bislang wenig erfolgreich im Auslandsgeschäft war. Es gilt als zu ehrgeizig und kostspielig.

das System E.10 von CIT-Alcatel, das zunehmend internationale Bedeutung gewinnt und durch eine von der französischen Regierung gewollte Neuordnung des Telekommunikationsgeschäftes

das System M.25 von Thomson-CSF (Frankreich), einer bislang nicht sonderlich erfolgreichen Technologie, verdrängt,

das System 5ESS von AT&T, das die technologische Basis des im August 1983 von dem amerikanischen Telefonriesen und Philips gegründeten Gemeinschaftsunternehmen stellt und das seit Jahresanfang 1984 international vermarktet wird. Schon kommen erste Aufträge (zum Beispiel Kolumbien) herein.

I: 4.5 Aufbruch der Giganten (Teil 1)

2009-04-18T13:11:00.002+02:00

Die beiden imperialen Technologie-Mächte IBM und AT&T sind die Superlativen ihrer Branche:
-IBM ist der mächtigste Computerhersteller und die gewinnträchtigste Firma der Welt, die seit über sechzig Jahren international tätig ist.
- AT&T ist der größte Telekommunikationsanbieter und die reichste Firma der Welt, die sich 1925 aus dem internationalen Business verabschiedete und nun nach der Deregulierung in den USA in die Auslandsmärkte drängt.
Technlogisch gehen beide Riesen bestens gerüstet in das Rennen um die Supermärkte der Zukunft. Vom kleinsten Halbbleiter-Bauelement bis zum Aufbau komplexer Computernetzwerke, vom Telefon bis hin zu digitalen Vermittlungsanlagen, vom Personal Computer bis zu Satellitentechnik, beherrschen sie beide alle Technologien, die für die Gestaltung einer modernen telekommunikativen Welt notwendig sind. Beide sind sogar Betreiber eigener Netzwerke. AT&T ohnehin als ehemaliges Fernmeldemonopol, IBM als Gesellschafter der 1975 gegründeten Satellite Business Systems und weiterer Joint-Ventures.
Zwischen die Fronten dieser beiden Kolosse gerät zwangsläufig alles, was in den Weltmärkten der Informationsverabeitung und Telekommunikation Rang und Namen besitzt oder erlangen will. Keiner bleibt verschont. Jeder wird erfasst vom kaum noch zu durchschauenden Stellungskrieg dieser beiden Giganten. Mit subtilen Methoden und von langer Hand geplanten Strategien passen sie sich den lokalen Telekommunikationsmärkten an, um sie dann energisch in ihrem Sinn zu verändern.
"Unser Ziel ist es, in Wettstreit zu treten und zu wachsen in allen Bereichen der informationsverarbeitenden Industrie. Und wie dieses Geschäftsziel bereits impliziert, wollen wir keinen Bereich ausklammern", erhebt VictorJ. Goldberg, Chef der Communications Product Division bei IBM, den vollkommenen Machtanspruch.

"IBM größter Mitbewerber in den USA ist nicht irgendein EDV-Hersteller, sondern einzig und allein AT&T", sah schon 1980 der amerikanische Computerexperte Philip Dorn voraus. Die amerikanische Wirtschaftszeitung "Wall Street Journal" empfahl 1981 kurz nach dem Regierungswechsel in Washington dem neuen Präsidenten Ronald Reagan: "AT&T gegen IBM anzusetzen, ist eine weitaus bessere Idee als der Versuch, sie durch Antitrust-Klagen zu zerschlagen."
Dieser nahm die Empfehlung prompt an und beendete die Antitrust-Prozesse gegen IBM und AT&T. Er setzte damit den entscheidenden Impuls für einen völlig neuen Imperialismus der Amerikaner: die absolute Weltherrschaft durch neue Technologien. Denn das ist eindeutig das Ergebnis des Wettrennens zwischen IBM und AT&T.
In ihn können derzeit nur noch die Japaner mithalten, vornehmlich deshalb, weil sie sich im Schatten der Antitrustjahre in Europa breit machen konnten und sich auch rechtzeitig ein hervorragendes Entree bei den Ländern der Dritten Welt verschafften, die heute von allen umworben werden.
»Es wird immer mehr Kooperationen geben«, sieht David N. Martin, Präsident von National Advanced Systems, bereits eine Dreiteilung der Welt. »Ich glaube, dass sich schließlich neben IBM zwei Machtgebilde durchsetzen werden, die aus japanischen und amerikanischen Unternehmen zusammengesetzt sind.«
Für Nippons Technologiekonzerne kommt es dabei nun darauf an, mit Europa noch enger zu verschmelzen. Doch solange ihre Auslandsfirmen weitgehend von Japanern geführt werden, wird dies nicht funktionieren, gelten sie nur als preiswerte Technologielieferanten, die mit ihren Produkten die Weltmärkte überschwemmen.
Genau diese Schwäche haben die beiden "amerikanischen Machtgebilde" IBM und AT&T bereits erkannt. Ihnen dienen die Japaner als Feindbild, als "Apokalypse now", das die Europäer gefügiger machen soll, sich mit dem einen oder dem anderen US-Riesen zu verbünden. AT&T oder IBM - so heißt die Alternative, die Amerika den Europäern aufzwingen will.
Die amerikanischen Supermächte IBM u7nd AT&T treiben mit sehr subtilen Methoden einen Keil nach dem anderen in die einst so dichte Phalanx der europäischen Fernmeldewelt und deren kartellartig abgesprochenen Märkte, die jetzt auseinanderbrechen.
Inmitten dieser Entwicklung stehen die nationalen Amtsbaufirmen und Computerhersteller, die ein neues Verhältnis zu ihren Mitbewerbern finden müssen. Konkurrieren oder kooperieren, das ist ihre Schicksalsfrage. Sie alle müssen sich zwischen Freund und Feind innerhalb und außerhalb Europas entscheiden:
- zwischen den Amerikanern IBM und AT&T und den Gesellschaftern der berühmten Japan AG.
- oder zu einem Verbund der Europäer untereinander.
Für Benedetti ist der Amerikaner IBM der "Feind Nr. 1", dicht gefolgt von den Japanern. Für die Mehrheit der 26 europäischen, in der CEPT-Kommission (Commission European Post and Telegraph) organisierten Fernmeldeverwaltungen scheint es eher der Telefonriese AT&T zu sein.
Die PTTs schlossen im Januar 1984 in Paris eine Vereinbarung, der zufolge sich die staatlichen Telekommärkte, diebislang in fester Hand der nationalen Amtsbaufirmen waren, gegenüber den europäischen Wettbewerbern öffnen sollten. (2) Sie fürchten die große Schwester AT&T, die als erste nationale Fernmeldeorganisation ihr staatlich verbrieftes Monopol aufgeben mußte, um sich nun international im Bereich der Telekommunikation und der Informationsverarbeitung betätigen zu können. Noch betrifft die neue Bedrohung hauptsächlich die nationalen Amtsbaufirmen, die eine sehr enge Zusammenarbeit zu ihren PTTs unterhalten. Noch drängt AT&T lediglich als Fernmeldeproduzent in die nationalen Märkte. Noch hält sie sich als Netzbetreiber zurück.
Doch die Zeit ist abzusehen, in der der Telefonriese abfängt, außerhalb der USA die Kontroille über Netzwerke zu erlangen. Schon macht AT&T mit ihrem Beispiel Schule. Die britische Fernmeldebehörde British Telecom (BT) sucht ebenso die Liberalisierung wie das japanische Postmonopol Nippon Telegraph and Telephone (NTT). Beide befinden sich im Umbruch, haben sogar schon ihr Netzmonopol aufgegeben. Ihr Ziel ist es, ebenfalls auf die internationalen Märkte zu drängen. So will sich BT als Netzbetreiber zusammen mit IBM in den USA profilieren. Beide wollen gemeinsam digitale Dienste auf den britischen Inseln anbieten. AT&T wird unweigerlich zurückschlagen und ebenfalls in dem Vereinigten Königreich eigene Telekom-Dienste anbieten.
Dadurch gerät mittelfristig die internationale Gebührenpolitik völlig durcheinander. Schon deutet sich ein Preiskrieg im internationalen Telefonverkehr an. Preiswerte Verbindungen nach Übersee wollen nicht nur die Briten, sondern auch die Belgier anbieten, die sich mit der ersten privaten britischen Fernmeldekonkurrenz Mercury zusammentun, um gemeinsam billige Leitungen nach USA anzubieten. Das Angebot ist verlockend. Bundesdeutsche Großunternehmen, mit hohem Telegonverkehr nach USA, werden mehr und mehr Standleitungen in Niedrigtarifländern aufbauen, über die dann kostengünstige Verbindungen nach USA geschaltet werden. All das wird Auswirkungen auf die Postgesellschaften haben, die ihre nationalen Monopole langfristig kaum aufrecht erhalten können.

I: 4.4 Der kategorische IBMperativ

2009-03-30T12:28:00.000+02:00

Schaut man sich die Vergangenheit an, so basierte IBMs Marktverhalten nach Meinung des Amerikaners Howard Andcerson, Präsident der Marktforschungsfirma Yankee Group, schon immer auf zwei kategorischen Imperativen, die jedem Mitarbeiter dieses Unternehmens sorgfältig eingehämmert werden, deren Durchsetzung aber von den Telekommunikationsbehörden ständig behindert wurde:
1. Erlaube niemals, dass sich irgendjemand in Dein Verhältnis zu Deinen Kunden einschaltet.
2. Erlaube niemals, dass irgendjemand sich zwischen IBM und ihrem Wachstumsmarkt einmischt.
Genau diesen Imperativen widersprach in den siebziger Jahren zum Beispiel der Monopolbetrieb AT&T, dessen überaltertes Telekommunikationsnetz IBMs Wachstum gefährdete. Berichtet Anderson: "Das AT&T-Netz ist hervorragend geeignet für das, was es täglich übertragen muss: für Sprache. Wenn die Verbindung etwas schlecht sein sollte, spricht man einfach etwas lauter. Aber das AT&T-Netz ist miserabel, wenn es um Vermittlung von Daten geht."
Andersons Betrachtungen und das, was sich daraus für IBMs Imperative ergibt, gelten nun natürlich nicht nur für AT&T, sondern für alle Postnetze. In der Tat: Daten kann man nicht einfach lauter senden, wenn die Vermittlung schlecht ist. Und damit sind wir genau bei dem Phänomen, nach dem sich nach Meinung der IBM überall sehr unvorteilhaft in die Beziehung zwischen ihr und ihren Kunden einschaltet: die Fernmeldeorganisationen.
Rund 80 Prozent aller Computer in den USA sind heute in irgendeiner Form bereits an Übertagungsleitungen angeschlossen. Millionen von Personal Computern sollen in den achtziger Jahren ebenfalls telekommunikativ erschlossen werden. Allein aus diesen Gründen ist IBM sehr daran interessiert, einen möglichst preiswerten und hohen technischen Kommunikationsstandard durchzusetzen.
"IBMs Zukunft ist unauflöslich mit der Verfügbarkeit von billiger Datenübertragung verbunden", meint Howard Anderson. Und Frank T. Cary, Vorgänger von John R. Opel als Chief Executive Officer, erklärte 1980 gegenüber der New York Times: "Die wichtigste Aufgabe besteht darin, die Kommunikationskosten zu senken."
Mit der Beendigung des Antitrust-Verfahrens gegen AT&T hat sich die Lage nun völlig geändert. Nun ist der Telefonriese, der selbst in das Computergeschäft einsteigt, ebenfalls an einer Erneuerung der Telekommunikationsnetze brennend interessiert, nicht nur in den USA, sondern weltweit.
Dadurch wird sich die Veränderung der wohlgeordneten Telekommunikationslandschaft in den hochindustrialisierten Staaten der Erde, die diese bislang in weitgehender Unabhängigkeit voneinander aufgebaut hatten, weiter beschleunigen. Denn nun ist das Aufeinanderprallen zweier bislang streng isolierter Machtblöcke unausweichlich.
- auf der einen Seite die Telekommunikation mit einem Weltmarkt von rund 300 Milliarden Dollar, in dem 1983 allein 60 Milliarden Dollar in Fernmeldetechnik investiert wurde und der zu 70 Prozent von nationalen Postgesellschaften beherrscht wird.
- auf der anderen Seite die Informationsverarbeitung mit einem Weltmarkt von über 100 Milliarden Dollar im investiven Bereich (ohne die Personalkosten bei den Anwendern), der zu 95 Prozent von multinational organisierten Unternehmen bestimmt wird.
Diese beiden Machtblöcke nähern einander immer schneller und stellen alles in Frage: "Gedanken über eine Deregulierung der Märkte und über das Ende der Monopole, die vor wenigen Jahren noch als Häresie behandelt wurden, werden nun zu Aufgaben der öffentlichen Politik erhoben", analysiert Roberte Sageman, Chef von AT&T International, der Auslandstochter des amerikanischen Telefongiganten.
Schon entwickelt sich ein Wirtschaftskrieg, in den alte und neue Wettbewerber, Telefonbaufirmen, Netzbetreiber und Computerhersteller aller Nationen verwickelt sind. Auf dem Alten Kontinent, dem zweitgrößten Technologiemarkt der Welt, wird die Schlacht entschieden. Wer diesen Markt besitzt, beherrscht die ganze Welt. Und deswegen unternehmen die beiden Industriegiganten IBM und AT&T die größten Anstrengungen, um Partner zu gewinnen. Während sich IBM europäischer gibt als die Europäer, schmückt sich AT&T mit zwei der nobelsten Firmen innerhalb der EG, mit Philips und Olivetti.
Gestützt auf eine starke europäische Basis werden sich die beiden Riesen dann auf den Weltmärkten einen gnadenlosen Machtkampf liefern - zum Schrecken der Wettbewerber und zum Wohl der (längst) Vereinigten Staaten von Amerika, die damit ihre technische Überlegenheit gegenüber den Japanern behaupten wollen.
Wo immer die beiden Supermächte gegeneinander antreten, werden es Nippons Technologieschmieden es ungemein schwer haben - in Europa, in der Dritten Welt, in den USA. Eine neue Form amerikanischen Industrie-Imperialismus entsteht.
Fortsetzung folgt

I: 4.3 Die zerstörte Ordnung

2009-03-28T12:28:00.000+01:00

Obwohl 1980 für die Übertragung von Computerdaten nur 2,5 Prozent oder fünf Milliarden Dollar der Weltausgaben für Telekommunikation aufgewandct wurden, schickt sich die Informationstechnik mit aller Kraft an, die gute, alte Fernmeldewelt völlig umzukrempeln.
Monopole brechen auseinander. Immer mehr Wettbewerber treten auf den bislang sorgsam geschützten National-Plan der Postgesellschaften. Heimatmärkte öffnen sich unter dem Druck und Ansturm der neuen und alten Kontrahenten, die durch den unverhüllt demonstrierten Ehrgeiz von IBM und AT&T aufgeschreckt sind und sich nicht mehr an die Stillhalte-Abkommen der Vergangenheit gebunden fühlen.
Der Technologiekroieg droht allenthalben die alte Ordnung der Telekommunikation zu zerstören, die dadurch entstand, dass vor 50 Jahren unter dem Schutz der nationalen Fernmeldemonpole mächtige Telefonbaufirmen gegründet wurden, die besonders in den klassischen Industrieländern die heimischen Märkte weitgehend für sich allen beanspruchten und zunehmend auf den internationalen Märkten der Dritten Welt heftig miteinander konkurrierten:
- Siemens, SEL (ITT), AEG.Telefunken in der Bundesrepublik Deutschland,
- Plessey, Standard Telephone & Cables (bis 1982 mehrheitlich ITT) und General Electric Corp. (GEC) in Großbritannien,
- Thomson-CSF, CIT-Alcatel und CGCT (bis 1982 eine ITT-Beteiligung) in Frankreich,
- Philips in den Niederlanden,
- Italtel in Italien.
- L.M. Ericsson in Schweden,
- Fujitsu, Nippon Electric Corporation (NEC) und Oki in Japan,
- Northern Telecom und Mitel in Kanada
- Western Electric (heute AT&T Techn ologies Inc., hundertprozentige Tochter des ehemaligen Telefonmonopols AT&T), General Telephone and Electronics (GTE) und MCI in den USA.
Es war alles in allem eine heile Welt, in der keiner dem anderen allzu sehr ins Gehege kam: "Die nationalen Postverwaltungen der Industrieländer konzentrierten bisher ihre Nachfrage nach fernmeldetechnischen Einrichtungen fast ausschließlich auf inländische Anbieter. Es bestand deshalb eine Vielzahl isolierter Märkte für Fernmeldeeinrichtungen", konstatierte im Februar 1981 in einem Sondergutachten zuf "Rolle der Deutschen Bundespost" die Bonner Monopolkommission.
So wie in der Bundesrepublik, so wird in ganz Europa, in den USA und in Japan der Fernmeldesektor "üblicherweise von staatlichen Entscheidungen beherrscht", analysierte auch die EG-Kommission noch im Juni 1983 in einer "Mitteilung" an den Europarat die Lage des "Fernmeldewesens" auf dem alten Kontinent: "Netzaufbau und -leistung, Zulassungsvorschriften, obligatorische Normen, Kosten der Dienstleistungen für den Benutzer - alles dies wird weitgehend von den Staaten entschieden, die im übrigen auch bisher der wichtigste Kunde der Fernmeldeindustrie im engeren Sinne sind."
In Wahrheit waren Computer und mit ihnen die Mikroelektronik längst in das staatliche und stattliche Hoheitsgebiet der Telekommunikation eingedrungen, in dem souverän zu schalten und zu walten die Fernmeldebehörden gewohnt waren. In den Laboratorien der Computerhersteller, Elektronikfirmen, aber auch der Telefonbaufirmen entstanden in den siebziger Jahren neue Kommunikationstechnologien, die das verbriefte Postmonopol über Telefon, Telegraf und Telex zunehmend in Frage stellten.
Satellitentechnik, Breitbandkabel, Telefax, Datenübertragung, Bildschirmtext (Videotex), digitale Telefonnebenstellenanlagen, Telekonferenzen, Elektronische Post (Teletex) und natürlich die Computer selbst sorgen dafür, dass der Ruf nach einer Neuinterpretation oder gar Abschaffung der Postmonopole immer lauter wird. Die neuen Technologien verunsichern die Postgesellschaften und ihre Hoflieferanten, treffen sie in ihrem Lebensnerv.
Schon werden die Lebenszyklen der nachrichtentechnischen Einrichtungen, bislang stets für einen Zeitraum von 30 Jahren geplant, immer kürzer. An allen Ecken und Endes des Telefonnetzes tauchen neue, mitl Elektronik vollgestopfte Geräte auf, die in Kommunikation zueinander treten sollen. Doch dafür ist das gute, alte Telefonnetz überhaupt nicht geschaffen.
Wie keine andere Computerfirma der Welt ist IBM nun an der Zerstörung der alten Ordnung, sprich Modernisierung der Fernmeldewelt, interessiert, denn diese bestimmt zunehmend ihrenGeschäftserfolg. Seit Beginn der siebziger Jahre drängt sie auf eine Verbesserung und Verbilligung der Telekommunikationsdienste, die im entscheidenden Maße ihr Verhältnis zu den Kunden beeinflussen.
Solange aber die Einzelstaaten die Gestaltung ihres Fernmeldenetzes monopolistisch verwalten, ist der Computerriese machtlos, muss er erdulden, wie ihm die Postgesellschaften ständig ins Handwerk pfuschen. Ein unerträglicher Zustand für den Marktführer, der stets allein über seine Kunden herrschen will.

I: 4.2 Zauber der Digitalisierung

2009-03-23T11:37:00.000+01:00

Die Digitalisierung des Fernmeldenetzes - das ist es, was technisch die Revolution des Telekommunikationsmarktes ausgelöst hat - bedeutet einen Abschied von der seit 100 Jahren angewandten Analaogtechnik. Auf digitaler Basis arbeiten heute alle Computer. Informationen werden dabei nur noch mit Hilfe zweiwertigen Cides, als Bit (binary digit), der Null und der Eins, "Strom fließt - Strom fließt nicht", verarbeitet.
Dieses Prinzip soll nun auch im Fernmeldenetz, also bei der Informationsübertragung angewandet werden. Das heißt:
- die bisherige analoge Übertragung, bei der die Signale in Form von Schwingungen transportiert werden,
- wird ersetzt durch die digitale Übermittlung, bei der Spannnungsimpulse in einer festen Größe weitergegeben werden.
Die Vielzahl von Diensten, mit denen die Postgesellschaften dem rergen Kommunikationsbedürfnis der Bürger nachkommen, werden also bald auf den Transport von Nullen und Einsen, dem binärern Code, dem Bit reduziert. Durch diesen Trick können Sprache, Text, Daten und sogar Bilder über ein- und dasselbe Netz, das Integrated Services Digital Network (ISDN) verschickt werden.
Diese enorme Vereinfachung ist die Basis dafür, dass Nachrichten- und Informationstechnik im Laufe dieses Jahrzehnts zu einem Supermarkt zusammenwachsen, in dem wektweit über eine Billion Dollar umgesetzt werden. Das ist (nominal) mehr als eine Verdreifachung gegenüber heute. "Kein Monopol kann diesen Bedarf befriedigen", sieht Björn Svedberg, Präsident des schwedischen Telekom-Giganten L.M. Ericsson, den Zwang zur Kooperation zwischen Fernmeldebehörden, Telefonbaufirmen und Computerherstellern.
Bereits in den siebziger Jahren entwickelte sich unter den Nationen im Telekommunikationssektor ein erbarmungsloses Rennen um die Exportmärkte. Denn nur durch den Absatz ihrer Produkte im Ausland können die Telefonbaufirmen ihre enormen Entwicklungskosten wieder hereinspielen.
- Japans Ausfuhren an fernmeldetechnischen Einrichtungen wuchsen in der vergangenen Dekade um durchschnittlich 25 Prozent auf über drei Milliarden Dollar. Die fernöstlichze Technologie-Macht ist damit größter Weltlieferant unter den OECD-Staaten und beherrscht den Markt der südostasiatischen Schwellenländer.
- Mit einem Exportanteil von 2,4 Milliarden Dollar wurden die USA mit einem durchschnittlichen Wachstum ihrer Ausfuhren von nur 18 Prozent auf Platz 2 der Weltrangliste verdrängt. Doch mit der Liberalisierung des Fernmeldesektors und mit der durch AT&T und Philips vollzogenen Allianz stoßen sie nun mit neuer Aggressivität in die Weltmärkte vor.
- Drittgrößter Exporteur unter den OECD-Staaten war 1980 die Bundesrepublik, deren Fernmeldeindustrie ihre Ausfuhren um knapp 20 Prozent auf zwei Milliarden Dollar steigerte.
Entwicklungskosten wieder hereinspielen.
- Viertgrößter Exporteur ist Großbritannien, das in den siebziger Jahren seine Ausfuhren um lediglich 16 Prozent auf 1,2 Milliarden Dollar vergrößerte. In den sechziger Jahren waren die Briten noch die stärkste Exportmacht gewesen.
- Platz 5 der Exportrangliste teilen sich mit je einer Millarde Dollar Frankreich (Wachstum: 24 Prozent) und die Niederlande (21 Prozent).
- Die weiteren Plätze belegen Schweden (0,9 Mrd. Dollar bei einem Wachstum von 18 Prozent), Italien (0,6 Milliarden Dollar/19 Prozent), Belgien (0,5 Milliarden Dollar/20 Prozent) und Kanada 0,5 Milliarden Dollar/12 Prozent)
Sie alle kämpfen um einen Weltmarkt, der 1980 rund 40 Milliarden Dollar groß war und zu 85 Prozent durch Investitionen der Wirtschaft und der Postmonopole im klassischen Telefonsektor bestimmt wurde. Doch die Expansion dieses Marktes hat erst jetzt begonnen: Marktforschungsunternehmen prognostizieren, dass bis 1990 die Telekommunikationsmärkte (inklusive Inflation)
- in Nordamerika von 20 auf 150 Milliarden Dollar und
- in Europa und Asien von jeweils zehn auf 70 Milliarden Dollar wachsen werden,
- in Lateinamerika sich auf zehn Milliarden Dollar und
- in Afrika und Ozeanien auf fünf Milliarden Dollar jeweils verzehnfachen werden.
Vor allem auf den von satten Wachstumsraten geprägten Markt der Entwicklungsländer zielen dabei die Ambitionen der größten Exportmächte im Telekommunikationssektor. Denn von den 550 Millionen Telefonen, 560 Millionen Fernsehern, den 1,4 Millionen Fernschreibern, die heute die Erde bevölkern, gehören 90 Prozent den 15 größten Industrienationen. Das bedeutet: Die Entwicklungsländer haben einen gigantischen Nachholbedarf.
Dieses zu befriedigen, darauf sind die Telekommunikationshersteller der Industrienationen erpicht. "Jedes dritte Telefon wird im Jahr 2000 in Asien abgesetzt, heute ist es erst jedes fünft", prophezeit Horst Edgar Martin von Siemens. Er glaubt zudem, dass 1990 etwa 30 Prozent der Nachfrage an Einrichtungen im Bereich Telekommunikation aud den Entwicklungsländern kommen wird. Heute sind es nur 25 Prozent.

I: 4.1 Europa zwischen IBM, AT&T und der Japan AG

2009-03-15T18:43:00.000+01:00

"Europa ist sehr müde", diagnostizierte Heinz Nixdorf, Vorstandsvorsitzender der Nixdorf Computer AG. Sein Rezept: "Europa muss durch Kooperationen lebendiger werden."
"Wir können nicht alles selbst entwickeln", setzt auch Carlo9 de Benedetti, Chef des größten europäischen Computerherstellers Olivetti, auf Kooperation. Und der Börsenanalyst Jack Summerscale von Zoete & Bevan in London: "Ohne Zusammenarbeit sind die europäischen Firmen in einem kolossalen Nachteil gegenüber den großen amerikanischen Herstellern."
Doch die Frage ist, wer kooperiert mit wem gegen wen? Und schon ist Europa zerstückelt wie eh und je. Schlimmer noch: Am wenigstens mögen sich offenbar europäische Unternehmen untereinander.
So ergab eine Untersuchung der europäischen Marktforschungsgesellschaft Reseau, Mailand, dass europäische Elektronikunternehmen von 1979 bis 1984 rund 200 Vereinbarungen über Zusammenarbeit mit anderen Firmen getroffen haben. davon
- 51 Prozent mit US-Companies,
- 31 Prozent mit japanischen Unternehmen und nur
- 18 Prozent mitanderen europäischen Gesellschaften.
"Wenn einheimische Firmen kooperieren", resümiert Pierre Chavance, Executive Managing Director bei CIT-Alcatel, dem französischen Telecom-Hersteller, "dann ist es gewöhnlich mit japanischen oder amerikanischen Firmen". Dabei sind es gerade diese, die es den Europäern an den Weltmärkten für neue Technolo9gien immer schwerer machen. Gegen sie müssten sich eigentlich gemeinsame europäische Kooperationen richten.
Nach Aussage des amerikanischen Technologieberaters Kenneth R. Sonnenclar von Gartner Group stammen "45 Prozent der Produkte im Markt für Informationsverarbeitung in Westeuropa von Unternehmen mit amerikanischer Herkunft." Und mit dem Vormarsch der Japaner glaubt er bereits an "den Tod" von Europas wichtigsten Computerfirmen, die schon jetzt - wollen sie mit den Amerikanern nicht kooperieren, sondern konkurrieren - mit Nippons Technologieriesen zusammenarbeiten müssen.
Eine neue gefährliche Abhängigkeit entsteht, aus der es kein Entkommen gibt. Keiner kann alein bestehen. Und so fühlen sich die europäischen Technologiefirmen hin und her gerissen, vor allem zwischen Kooperationspartnern aus USA und Japan. Nur als ultima ratio feassen sie schließlich auch die Gemeinschaft mit einheimischen Industrieunternehmen ins Auge.
Alles in allem fehlt es an einer einheitlichen Strategie. Uneinigkeit beherrscht die Szene. Dies zeigt sich nirgendwo deutlicher als bei der Frage, wer denn nun eigentlich Europas größte Widersacher sind. Hier klaffen die Antworten nach wie vor weit auseinander.
Jean-Pierre Brunet, der frühere französische Botaschafter in Bonn und jetzige Chef des Technologie-Konzerns Cie. Generale d'Electricité (CGE) meint: "Angesichts der klaren Übermacht der amerikanischen Giganten wie IBM und American Telephone and Telegraph wird es für uns ein Kampf ums Überleben, wenn die e3uropäischen Unternehmen nicht anfangen, miteinander zu kooperieren."
Und Robert Wilmot, Managing Direktor des britischen Computerherstellers International Computer Ltd. (ICL): "Die Amerikaner mögen glauben, dass Japan unser größter Feind sei, wir tun das nicht."
Nicht ganz klar ist, wir Dr. Karlheinz Kaske, Vostandsvorsitzender der Siemens AG, denkt: "Ich akzeptiere die Japaner als Wettbewerber, aber ich fürchte sie nicht."
Philips-Chef Wisse Dekker pläduert indes für eine "gemeinsame Front gegen die Japaner", die seiner Meinung nach nicht nur aus Europäern bestehen muss.
Für "verkalkt und unbeweglich" hält Carlo de Benedetti, allgewaltiger Chef des italienischen Computerbauers Olivetti, die Wirtschaftspolitik auf dem Alten Kontinent: "Wir in Europa neigen dazu, die alten Industrien zu schützen und die neuen nicht zu fördern." Auch er glaubt nicht, dass Europa sich aus eigener Kraft erneuern kann. Sein Rezept lautet deshalb: "Eine europäische Lösung ohne Verbindung zu Amerika ist überhaupt keine Lösung." Denn eine Partnerschaft amit europäischen Firmen allein bringt ihm nichts.
"Es ist schwierig, Vereinbarungen zu treffen, wenn man untereinander weder Märkte noch Technologien austauschen kann."
Wisse Dekker und Carlo de Benedetti haben nicht von ungefähr ihrer Skepsis gegenüber einer europäischen Exklusivlösung gemein. Sie haben beide in jüngster Zeit schlechte Erfahrungen mit europäischen Partnern (sprich: französischen Unternehmen) gemacht:
- Philips wollte 1979 von CIT-Alcatel, heute eine Tochter der CGE, die Digitaltechnik auf dem Gebiet der Fernvermittlung einkaufen - und war an der Bürokratie gescheitert.
- Olivetti hatte 1980 ein Aktienpaket von 32 Prozent an dem über 300 Jahre alten Mischkonzern Saint Gobain verkauft, das ein Jahr später im Rahmen der Verstaatlichung an CIT-Alcatel (Umsatz: 1,6 Milliarden Dollar) weitergegeben worden war. Aus der Technologie-Beteiligung war "ein reines finanzielles Investment" (Benedetti) geworden. Heute hält CIT-Alcatel nur noch zehn Prozent der Aktien.
So suchte jeder für sich außerhalb Europas einen Partner - und sie fanden schließlich beide ein und denselben: den Telefonriesen American Telephone & Telegraph. Erwarteter Umsatz 1984: 56 Milliarden Dollar.
Der 100 Jahre alte Fernmelde-Koloss drängt seit dem Verlust seiner Monopolstellung in den USA auf die internationalen Märkte, die er 1925 zugunsten von International Telephone and Telegraph (ITT) aufgegeben hatte. Nun sucht er in aller Welt, vor allem aber in Europa, starke Partner:
- Mit Philips gründete er das Gemeinschaftsunternehmen AT&T-Philips, in das die Amerikaner die Technologie (digitale Telefontechnik) und die Holländer die internationale Präsent einbringen. Das Investmentment der beiden Partner: 800 Millionen Gulden.
- Für 260 Millionen Dollar erstand AT&T 25 Prozent der Aktien von Olovetti und erhielt dadurch mit seinen Produkten Zugang zum europäischen Computer-Markt. Dem Italiener hingegen öffnet sich endgültig der US-Markt.
Klar ist dabei schon jetzt, wer als Sieger aus diesen Kooperationen hervorgehen wird: AT&T. "Dieser Gigant wird verswuchen, ebensoviel Einfluss auf Europa zu gewinnen, wie ihn derzeit nur ein anderes amerikanisches Unternehmen besitzt - IBM", meint der Technologie-Experte Dr. Karl Schlagenhauf, geschäftsführender Gesellschafter des Instituts für Angewandte Organisationsforschung GmbH in Karlsruhe.
Zuhilfe kommt AT& T dabei, dass Europa schließlich auch darüber uneinig ist, wer denn nun eigentlich der größte amerikanische Herausforderer für die einheimischen Hersteller ist: IBM oder AT&T.
Diese Machtblöcke stehen einander in einem Kampf der Giganten gegenüber. Durch das Zusammenwachsen von Datenverarbeitungg und Nachrichtentechnik sind nicht nur die europäischen Computer- und Telefonbaufirmen, sondern auch die Fernmeldebehörden und die Europäische Gemeinschaft gezwungen, sich für einen der drei Konkurrenten - Japan AG, IBM, AT&T - zu entscheiden. "Gegen alle drei zusamen können sie nichts ausrichten", meint der Branchenbeobachter Klaus Sabirowsky, geschäftsführender Gesellschafter des Softwarehauses OSP-Metra GmbH in Essen, eine seit Jahresende 1983 bestehende gemeinsame Gründung des französischen Informatik-Konzerns SEMA-METRA (2000 Mitarbeiter) und der OSP.
Schon gilt dieser Technologiekrieg als so wichtig, dass sich zunehmend die Politiker einschalten. Denn diese haben ihn letzten Endces auch initiiert: durch die von US-Regierungen angezettelten beiden großen Antitrust-Prozesse gegen IBM und AT&T waren diese Giganten in ihrem Expansionsdrang über ein Jahrzehnt lang gelähmt. Dies half den Japanern bei ihrer staatlich massiv unterstützten, beispiellosen Aufholjagd, die ohn diese Verfahren niemals so erfolgreich gewesen wären.
Jetzt wollen auch die europäischen Politiker den Ausgnag dieses Rennens beeinflussen. Mit gewaltigen Mitteln wollen sie die europäische Industrie ins Spiel bringen: durch nationale und europäische Forschungsprogramme in Milliardenhöhe. "Europaliegt zurück", konstatiert Maurice Allegre, ein hohen Beamnter am französischen Ministerium für Forschunbg und Wirtschaft. "Aber es hat noch genügend Potential Der Rückstand kommt einzig und allein von der Tatsache, dass Europa nichts anderes ist als ein Nebeneinander von Ländern."
Und dies kann sich der Alte Kontinent nicht mehr länger leisten: "Entweder wir kooperieren miteinander, oder wir werden die Satelliten von amerikanischen und japanischen Firmen", fürchtet Pierre Chanvance von CIT-Alcatel. Doch die Techno-Kolonisation Europas hat schon längst begonnen.

I: 4.0 Die Zerreißprobe

2009-03-14T12:36:00.000+01:00

In ihrer Angst, den technologischen Anschluss an die USA und Japan endgültig zu verlieren, betreibt Europas Fernmeldewelt und Computerindustrie eine hektische und widersprüchliche Überlebenspolitik. Schon befinden sich beide Branchen in einer gewaltigen Zerreißprobe zwischen amerikanschen Technologiemächten IBM und AT&T, die sich einen erbitterten Kampf um den alten Kontinent liefern. Im Hintergrund wartet die Japan AG, die als lächelnder Dritter ihre Chance zu wahren sucht.

I: 3.6 Schulden statt Schuld

2009-03-07T12:55:00.000+01:00

Zurück in das Jahr 1979. Zum ersten Mal in seiner Geschichte ging der Marktführer (Weltmarktanteil bei Universalcomputern zwischen 60 und 70 Prozent) an den öffentliuchen Kapitalmarkt und nahm eine Anleihe von einer Milliarde Dollar auf, um den Mietbedarf seiner 303X-Kunden gerecht zu werden. Die Verschuldung des Unternehmens, das einst als "Schatzkästlein" Amerikas von dem Wirtschaftsmagazin Business Week gepriesen worden war, verfüffachte sich inm dioesem Jahr von knapp 300 Millionen auf 1,6 Milliarden Dollar und hat sich seitdem nochmals verdoppelt. Gleichzeitig wuchsen innerhalb eines Jahres IBMs Investotionen in Mietmaschinen um 50 Prozent von 2,7 auf 4,2 Milliarden Dollar. Der Anteil der langfristighen Verbindlichkeiten im Vergleich zum Umsatz des Giganten stieg um 0,9 Prozent (1978) auf 9,0 Prozent (1982).
"Das ist die größte Anleihe, die seit 1970 von einem Privatunternehmen aufgenommen wurde", meinte 1979 die britische Tageszeitung "Financial Times". Bis dahin hatte IBM ihre langfristigen Kredite, die bis 1979 im Vergleich zum Eigenkapital etwa 1,3 Proztent ausmachten, stets privat bei Banken und Versicherungsgesellschaften aufgenommen.
Eine überaschende Politik für ein Unternehmen, das täglich damit rechnen musste, dass es in mehrere Einzelgesellscjhaften zerschlagen werden kann.
IBM, hätte sie dies wirklich beführchtet, wäre wohl kaum auf den Kapitalmarkt gegangen, um dort Anleihen zu zeichnen, deren Laufzeit bis in das nächste Jahrtausen reichten. Zudem hätte sie, anstatt durch äußerst attraktive Mieten ihren Kapitalbedarf aufzublähen, eher die Verkaufspolitik favorisiert.
Damals - so besagen hartnäckige Gerüchte - habe sich die IBM den gewaltigen Preissturz beim Technologiewechsel von den Vorgängermodellen der /370-Generation zur Computerserie 4300 von der amerikanischen Regierung absegnen lassen, um zu verhindern, dass die aggressive Marketing-Strategie der neuen Rechner Gegenstand des Antitrust-Verfahren wird. Die Regierung in den USA soll vor allem angesesichts der weltweit zunehmenden japanischen Herausforderung eingewilligt haben.
IBM selbst befürchtete gegen Ende der siebziger Jahre, und zu Recht, dass sie auf dem japanischen Inlandsmarkt von Position 1 (1978) auf 2 rutschen würde. So mächtig drehte Fujitsu auf. In der Tat: 1979 verdrängte hier der japanische Hersteller den Computergiganten von dem Spitzenplatz, den dieser bis heute nicht zurückerobern konnte. Und auchauf den lokalen Märkten Europasverlor der Computerriese zunehmend an Boden - durch nationale Hersteller wie Siemens, ICL oder CII-Honeywell Bull, mehr noch aber ebenfalls durch die Japaner, die mit eiropäischen Formen kooperierten.
So machten die Hersteller wie Hitachi (Nr. 4 auf der Insel) und Fujitsu der IBM das Leben auf den internationalen Computermärkten immer schwerer. Bislang konzentrierte sich dieser Kampf auf Großcomputer in der Größenordnung bis zu 10 Mio. Dollar. Doch nun stand ein Frontalangriff auf IBMs Breitenbasis, die kleineren Großrechner (bis zu einer Million Dollar) bevor. Dass IBM diesen Breitenmarkt auf jeden Fall verteidigen wollte, zeigte schon dass Vorgeplänkel zur Ankündigung der 4300er Serie: Unter dem Codewort E-Serie (E für low END) kamen 1978 aus Japan die ersten Gerüchte über die bevorstehende Ankündigung des Computers.
"Amerika ist nur noch auf zwei Märkten weltweit führend: auf dem der Landwirtschaft und dem der Informationstechnologien", warnte zu jener Zeit die New York Times und schürte damit die Angst der Amerikaner vor den Japanern, die ihnen diesen Führungsanspruch zumindest im Computerbereich offensichtlich nehmen wollten und die eine Großoffensive nach der anderen auf die amerikanische Elektronikindustrie starteten.
Angesichts der Tatsache, dass es den übrigen amerikanischen Computerherstellern im Großcomputergeschäft nicht gelungen war, während des zu jener Zeit (1979) zehn Jahre alten und die IBM in ihrem Aktionsspielraum lähmenden Antitrustprozess ernsthaft zu stoppen, sah die amerikanische Regierung wohl auch keine Veranlassung auf Produzenten wie Burroughs, Univac, NCR, Control Data und Honéywell besondere Rücksicht zu nehmen.
Die Regierung erkannte auch, dass eine in viele Einzelgesellschaften zerschlagene IBM die neue fernöstliche Herausforderung ebenfalls kaum bewältigen konnte. William Baxter, Generalstaatsanwalt und Chefankläger gegen IBM, rehabilitierte endgültig den Computergiganten: "Es ist vollkommen klar, dass IBM ihren riesigen marktanteil auf gänzlich legalem Weg erhalten hat."
Und noch etwas kam hinzu: End e1979 hatten die Japaner über 40 Prozent des Marktes für Speicherchips mit dem damals üblichen Fassungsvermögen von 16.000 Basiszeichen (16 Kilobits) besetzt. Und IBM offerierte mit ihren jüngsten Computern den Einsatz der neuen Generation von Speicherchips: die 64-Kilobit-Chips. Um zu verhindern, dass die Japaner diese Technologie monopolisierten, war die Regierung auf den Hersteller angewiesen, der als einziger Amerikaner zu diesem Zeitpunkt in nder Lage war, 64-K-Chips in Mengen herzustellen: IBM.
Diese fortschrittöliche Speichertechnologie hatte es der IBM denn auch zu verdanken, dass sie den Preissturz bei ihrer E-Serie vornehmen konnte. Angesichts der zu diesem Zeitpunkt darniederliegenden Halbleiter-Branche in den USA war die amerikanische Regierung damals gezwungen, auf das einzige Trumpf-As, über das sie verfügt, zu setzen: auf IBM.
Für den Marktführer war damit wohl endgültig klar, dass die Regierung die in dem Antitrust-Prozess erhobenen Vorwürfe nicht mehr länger aufrecht erhalten konnte oder wollte. Und als dann am 8. Januar 1982 endlich die Niederschlagung des Verfahrens proklamiert wurde, konnte der Computergigant seinen Erobderunbgsfeldzug endlich fortsetzen: Im neuen Markt der Telekommunikation, dessen Schicksal sich auf dem alten Kontinent, in Europa, entscheiden wird.

I: 3.5 Ausverkauf bei Ankündigung

2009-03-02T11:00:00.000+01:00

Mit der Ankündigung der 4300 im Januar 1979 exerzierte der Gigant zum ersten und bislang einzigen Mal eine Strategie, die ihre gesamte Durchschlagkraft aus dem Preis holte. Das Ergebnis: Der Ausverkauf einer Computerserei fand bereits zum Ankündigungszeitpunkt statt. Daran änderte auch nichts die Preiserhöhung am 28. Dezember 1979, als IBM die meisten Preise um fünf bis sieben Prozent anhob. "Mit einem Federstrich hat IBM ihren Umsatz um eine Milliarde Dollar erhöht", kommentierte der Marktforscher S.S. "Tim" Tyler von Input in Palo Alto, Kalifornien, die Preiskorrektur gegenüber Business Week. (1) Viele Insider werteten dieses "Weihnachtsgeschenk" als ein Eingeständnis der IBM für eine verfehlte Preispolitik: Am Erfolg der Strategie des Marktherrschers änderte dies grundsätzlich nichts: die Gewinnung von Neukunden.
Mit der 4300 geriet das Preisgefüge des Computermarktes völlig durcheinander. Obwohl die Maschinen erst ein Jahr später in Mengen installiert wurden, erwarteten die Anwender, dass die Mitbewerber der IBM bereits zum Ankündigungszeitpunkt ihre Preise auf das neue Niveau senkten. Die Verkaufspläne der PCM-Anbieter (Plug Compatible Manufacturer) waren nicht einmal mehr das Papier wert.
Die AS/3.5 von Itel, 1978 als Dauerrenner gegen IBMs 4341-Vorgänger /370-138 und -148 angesetzt, verkümmerte zu einem "Ein-Jahres-Produkt" (Nuccio Condulmar, damals Präsident von Itel International in London im Frühjahr 1979). Sämtliche Pläne des aggressiven Computermixers aus San Francisco waren über den Haufen geworfen. Ein Dritel der Installationen wollte Itel 1979 mit dieser von dem kalifornischen Halbleiter-Produzenten National Semiconductor gefertigten Maschine tätigen. Als Frontalschuss gegen IBM geplant, geriuet das 1978 vorgestellte Modell AS/3-5 nun zu einem Rohrkrepierer. Schlimmer noch: Itel konnte ihren Abnahmeverpflichtungen gegenüber National Semiconductor und bei den Größtrechnern gegenüber Hitachi nicht nachkommen, der Schuldenberg wuchs ins Unermessliche (1,2 Milliarden Dollar).
Zu allem lockte die IBM mit äußerst günstigen Mietkonditionen, die von keiner Bank zu schlagen waren. Wer zum Beispiel seinen Rechner über eine Leasinggesellschaft zu ähnlichen Raten finanzieren wollte, musste einen Vier-Jahres-Mietvertrag abschließen. Bei IBM bekam er für denselben Preis bereits einen Zwei-Jahres-Mietvertrag, er konnte sich also erheblich kürzer
binden.
Heute sind rund 45.000 der bis zu 1,5 Millioen Mark teuren Computersysteme installiert, davon zwei Drittel IBM 4331, die seit Herbst 1983 zur Erweiterung auf IBM 4361 anstehen.
Amerikanischen Untersuchungen zufolge waren 1982 etwa 60bis 75 Prozent der Mittelgroßen Universalcomputer vom Typ 4300 gemietet.
IBM, die ihre Mietmaschinen zu Herstellungskosten in ihrer Bilanz als Anlagevermögen ausweist, benötigte in einem bislang ungekannten Maße Kapital, das sie aus eigener Kraft nicht mehr aufbringen konnte und wollte. Immerhin war das Anlagevermögen 1979 um zwei Milliarden Dollar auf 13,7 Milliarden gestiegen.
Woher kam dieser immense Kapitalbedarf? Die Vorfinanzierung des Mietgeschäfts der IBM 4300 konnte nicht die Ursache sein. Sie befand sich 1979 noch gar nicht in der Mengenauslieferung. Was war dann der Grund? Mittelbar war die neue Rechnerserie dennoch schuld an dem großen Sprung im Anlagevermögen der IBM. Die IBM 4300 zeigte nämlich mit ihrem sensationellen Preis-/Leistungsverhältnis eine unerwartete Fernwirkung bei den Kunden der Größtrechnerserie 303X, die sich von der bevorstehenden Ankündiugung der H-Serie - so der Codename des in der Gerüchteküche bereits wärmstens empfohlenen neuen Rechners - einen ähnlichen Preissturz erhofften.
Die Kunden wollten deshalb kurzfristig über die erst im zweiten Jahr ihres Auslieferungszyklus befindlichen Rechner vom Typ 303X disponieren, die nur als Brückenköpfe in eine völlig neue Computergeneration dienten. Durch Kauf hätten sie sich langfristig an diese Maschine gebunden. Das schinen nun gefährlich. Denn wenn das Nachfolgesystem ebenfalls mit einem solchen sensationellen Preis-/Leistungsverhältnis aufwarten würde wie die 4300, dann war die 303X-Serie alsbald am Gebrauchtmaschinenmarkt nichts mehr wert. Deshalb mieteten sie (oder leasten kurzfristig) ihre Jumbos. Mit einer solchen Fernwirkung seiner erfolgreichen 4300-Serie hatte der Marktführer wohl kaum gerechnet.
"Im Rückblick wünscht sich IBM. siehätte die Preise nicht so aggressiv angelegt", meint William R. Becklean, Wall-Street-Analyst bei Bache Halsey Shields (1)
Die vorherrschende Meinung unter den Anwendern war, dass die 303X-Serie immer nur eine Interimslösung, eine Brücke, Übergangsangebpt war. Sie galt nur als Kurzfrist-Produkt. Computerfachleute behaupten sogar, dass diese Serie technologisch sich in keiner Weise von den Vorgängern (/370-158 und -168) unterschied.
Als dann 1989 die H-Serie mit dem Prozessor-Komplex 3081-D angekündigt wurde, vollzog IBM zwar endlich den gewünschten Technologiewechsel, doch dfafür wiederholte sie nicht das günstige Preis-/Leistungsverhältnis der 4300. Zudem war die 308X für den Großteil der Kunden kurzfristig nicht verfügbar. Die Bestellorder kletterten dennoch im Laufe der weiteren Ankündigungen auf 7.000. Bis Ende 1985 rechnet man mit ingesamt 8.000 Installationen weltweit. IBM hatte die gesamte Marktnachfrage auf sich konzentriert, der sie jedoch sehr zögernd nachkam. Mit gutem Grund: Die alten Mietmaschinen der Interimslösung 303X mussten erst in Kaufmaschinen umgewandelt werden.

I: 3.4 Warten auf St. Nimmerlein

2009-02-27T18:23:00.000+01:00

„IBM ist verrückt“, kommentierte im Frühjahr 1979 Heinz Nixdorf, der erfolgreichste Computerbauer in der Bundesrepublik, die Ankündigung der IBM 4300. „IBM is confused“, meinte nicht minder kritisch James Trybig, Gründer der kalifornischen Computerfirma Tandem. Und immer wieder, wenn unter IBMern das Gespräch auf die 4300 kam, die Aussage: „Das Pricing ist falsch.“
Der sensationelle Preis der IBM 4300, der allerdings in den folgenden Monaten um etwa sieben Prozent nach oben korrigiert wurde, erhitzte damals die Gemüter. Wettbewerber, die es sich bislang unter dem breiten Preisschirm der IBM gemütlich gemacht hatten, sahen plötzlich ihre alten Felle davonschwimmen. Neue Konkurrenten wie Nixdorf, die gerade den Einstieg in IBMs Rechnermärkte vorbereiteten, vertagten ihre Entscheidungen und warteten erst einmal ab.
„Die IBM 4300 kämpft gegen alles“, klagte 1979 Carlton G. Amdahl, Sohn des legendären Computerbauers Gene Amdahl und damals noch Executive Vice President des IBM-kompatiblen Computergerstellers Magnuson, über das aggressive Pricing der zu jener Zeit brandneuen Computerserie. Er verließ Magnuson und arbeitete bis zum Frühjahr 1984 für seinen Vater in der Trilogy Corp., die von 1980 bis 1984 über 200 Millionen Dollar Risikokapital verbrauchte. Ohne Erfolg. Sohn Carlton warf erneut das Handtuch.
Gene Amdahl, der in den frühen sechziger Jahren als Chefentwickler IBMs legendäre /360 konstruiert hatte und in den siebziger Jahren seinem früheren Arbeitgeber mit der nach ihm benannten Firma Amdahl das Leben im Großrechnermarkt schwer machte, war an seinem dritten Meisterstück gescheitert: einen IBM-kompatiblen Großrechner zu bauen, der denen von Big Blue haushoch überlegen sein sollte. Doch das Auslieferungsdatum wurde von 1984 auzf 1985 auf 1986 und 1987 und schließlich auf den St. Nimmerleinstag verschoben. Gene Amdahl hätte weitere 100 Millionen Dollar Risikokapital benötigt, um sein Werk zu vollenden.
Zurück zu Magnuson- Vier Jahre lang versuchte der kleine PCMer beim Preispoker gegen den Marktführer mitzuhalten. Als dann im Herbst 1982 die IBM die ohnehin schon niedrigen Preise ihrer bis zu 1,5 Millionen Mark teuren Serie 4300 um rund 15 Prozent senkte, gab Magnuson auf: Im März 1983 stellte der kalifornische IBM-Konkurrent Antrag auf Vergleich (Chapter 11).
Einen Monat zuvor hatte bereits ein anderer Wettbewerber seine eigenen, ebenfalls auf den Markt der IBM 4300 zielenden kompatiblen Computer aus der Produktion genommen: National Semiconductor. Der kalifornische Halbleiter-Hersteller vertrieb von nun an über seine Tochtergesellschaft National Advanced Systems nur noch die mit dem IBM-Standard verträglichen Computer des Japaners Hitachi.
Selbst IBMs engagiertester Gegner im Markt für Speicherpreipherie, Storage Technology Corporation aus Boulder, Colorado, musste im Januar 1984 melden, dass sein 1981 gestarteter Versuch, einen kompatiblen Mainframe im 4300-Bereich zu entwickeln, gescheitert war. „Die Entwickler lagen im Plan zurück, so dass wir zu spät in den Markt eingestiegen wären“, kommentierte Firmengründer und Chairman Jesse Aweida seine Entscheidung, die wesentlich bestimmt wurde durch die Ankündigung neuer Rechner in der 4300-Familie im Herbst 1983.
Rund 400 Mitarbeiter musste STC, die 1983 einen Umsatzrückgang von 200 Millionen Dollar auf 886,9 Millionen Dollar verzeichnete, entlassen. Das Projekt galt als zu ehrgeizig. So wollte STC die Rechner auf der Basis von modernen CMOS-Chips entwickeln, denen bei Personal Computern eine riesige Zukunft vorausgesagt wird. Doch statt vor einem Big Business stand die Firma nun vor leeren Kassen. Sie wies im vierten Quartal 1983 einen Verlust von 35,4 Millionen Dollar aus, von denen 27,6 Millionen dem gescheiterten Mainframe-Projekt zuzuschreiben waren.Aweida, der mit Hilfe seiner IBM-kompatiblen Computer aus STC 1988 eine Zehn-Milliarden-Dollar-Firma machen wollte, erlebte dasselbe Schicksal wie ein halbes Jahr später Gene Amdahl. Beide waren zu ehrgeizig. Beide hatten den Faktor Zeit unterschätzt. Der technologische Vorsprung, den sie gegenüber IBM erzielen wollten, sollte so groß sein, dass sie den Marktführer in Preis- und Leistung lange genug ausspielen konnten, um sich in dem Markt zu etablieren. Je mehr sich die Ankündigung verspätete, desto kleiner wurde das Zeitfenster, von dem aus Gene Amdahl ebenso wie Jesse Aweida in die IBM-Welt einsteigen wollten. Am Ende mussten beide resignieren.

I: 3.3 Tombola für einen Computer

2009-02-21T17:28:00.000+01:00

Allein durch die Ankündigung dieser Rechnerfamilie holte sich IBM innerhalb weniger Wochen einen Auftragsbestand von rund zehn Milliarden Dollar. Die Nachfrage war derart groß, dass die Vertriebsbeauftragten nur noch telefonisch akquirierten. Die Klingel-Methode hatte Erfolg: 42.000 Letters on Intent (Absichtserklärungen) wurden bis Mitte 1979 weltweit von den Kunden abgegeben. Vertriebschef "C. Schulz-Wolfgramm sieht in der Überbuchung die Akzeptanz dessen, was die IBM über Datenverarbeitung zu sagen hat", schrieb damals der interne Mitteilungsdienst "DV-Informationen", aus denen die IBM-Vertriebsbeauftragten ihr Herschaftswissen beziehen. Wer eines dieser neuen Systeme (Kaufpreis zwischen 150.000 DM und 1,5 Millionen DM) bei IBM bestellte, musste mit Wartezeiten bis zu 24 Monaten rechnen. In der Stuttgarter Liederhalle veranstaltete die IBM eine Tombola, bei der in einem Losverfahren festgestellt wurde, welche Anwender als erste in den Genuss der neuen Serie kommen sollten.
"Die erste wirklich neue Generation IBM-Hardware seit neun Jahren", begrüßte das US-Magazin "Fortune" damals die neue Serie. Noch weiter in die Vergangenheit zurück ging die "New York Times". Für sie war die IBM 4300 "die erste neue Computergeneration seit 15 Jahren".
Allein in der Bundesrepublik absolvierte das extra für die 4300 gegründete "Komptenz-Center München" in den ersten 140 Tagen nach der Ankündigung 250 Kundenveranstaltungen, zu denen rund 1500 Teilnehmer kamen. "Ein Novum in der DV-Geschichte: Hard- und Software waren schon am Tage der Ankündigung einsatzbereit", prahlte die IBM-interne Branchenpublikation "DV-Informationen" mit der Erstinstallation einer 4331. Im Oktober war dann eine 4341 im "Kompetenz-Center" verfügbar.
Bereits am 28. März 1979 - zwei Monate nach der Ankündigung - lief im Werk Mainz die erste seriengefertigte 4331 vom Stabel. Knapp neun Monate später, am 12. Dezmeber, verließen die ersten vier 4341-Rechner die Fabrik. "Einer davon wird an einen deutschen Kunden ausgeliefert, drei gehen in andere europäische Länder", verbreitete das IBM-interne Mitteilungsblatt in seiner letzten Ausgabe des Jahres die frohe Botschaft, die längst den Markt durchdrungen hatte. Schon zur Hannover Messe 1979 meldete IBM intern die Rekordbesucherzahl von 40.000, die "die neuesten DV-Produkte" besichtigen wollten.
Geradezu überschwenglich begrüßte das Wirtschaftsblatt "Forbes" die Superminis, die kaum größer waren als eine Tiefkühltruhe. "Die IBM hat das Computergeschäft zweimal revolutioniert: 1964 mit der Ankündigung der /360, 1979 mit der Computerfamilie 4300."
In der Tat - die IBM 4300 bedeutet eine Revolution.

I: 3.2 Die große Wut

2009-02-21T17:25:00.000+01:00

Als Gerd Wagner, Chef von Nixdorfs Compatible Information Systems, am Tag der 4300-Ankündigung in Sunnyvale zu einem Freundschaftsbesuch bei der Amdahl Corp., einem früheren Beteiligungsunternehmen der Paderborner (fünf Prozent bis 1977), weilte, wurde er von dem Announcement mitten in einem Meeting mit Eugene R. White, Chefkaufmann der kalifornischen Technologie-Schmiede, überrascht. Ein Amdahler hatte White einen kleinen Spickzettel mit der Auflösung des seit Monaten währenden Rätselratens um die E-Serie (Codename) zugesteckt. Im Besitz des neuen Herrschaftswissens der IBM veranstaltete Smalltalkmaster White ein Preis-Ausschreiben. "Was kostet die kleinste 4300?" befragte er seinen Gast. "130.000 Dollar" halbierte Wagner den Kaufpreis der /370-138 (Vergleichsmodell der Vorgängerserie), und er lag damit 100prozentig daneben. Denn IBMs etwa gleichstarke 4331 kostete nur 60.000 Dollar.
Niemand hatte einen derartigen Preissturz erwartet. Sie alle hatten sich zu sicher gefühlt in einem Markt, der innerhalb von vier Jahren von Null auf einen Installationsbestand von einer Milliarde Dollar hochgeschnellt war. "In der guten alten Zeit waren die Gewinnmargen lächerlich hoch, und man konnte selbst bei niedrigen Produktionszahlen und schlaffem Management bequem überleben, erinnert such Stephen Ipolito, Gründer und Chef von IPL Systems, dem PCM-Anbieter für die Control Data Corp., die damals den Vertrieb der mittelgroßen IBM-komaptiblens Mainframes in den USA besorgte. QUELLE
IBMs Preisgericht schmeckte außer dem glücklichen Anwender niemandem. Vor allem nicht der Börse. Die Aktienkurse der vollkompatiblen Wettbewerber wie Amdahl, Fujitsu, Itel, Memorex und Storage Technology Corp. (STC) purzelten in den Keller und waren Ende 1979 kaum noch die Hälfte wert. Denn nun erwarteten die Anleger einen ähnlichen Preissturz bei allen anderen PCM-lastigen IBM-Produkten.
IBMs lästigster und von der 4300 in seinen Strategien am stärksten betroffener Konkurrent, Itel. musste bereits im dritten Quartal des Jahren 176 Mio. Dollar Verluste anmelden und beendete das Jahr mit einem Verlust von 444,2 Mio. Dollar. Insgesamt stiegen die Schulden auf 1,3 Milliarden Dollar.
"1979 war ein Jahr voller Tragik und immenser Veränderungen für Itel. Die Auswirkungen dieser Störungen setzten sich 1980 fort. Eine Myriade von Problemen entstand durch den Kollaps im Computergechäft", umschrieb im Geschäftsbericht der neue Chairman James H. Moon.
"Nach der Ankündigung hat unser Management das Auftragsbarometer von der Wand genommen und in den Schrank gesperrt", erinnert sich ein ehemaliger Itel-Mitarbeiter. Nie zuvor war die IBM mit soviel Ungestüm und geballter Aggressivität in einen durch sorgfältig plazierte Gerüchte über ein Jahr lang unter Hoch-Spannung gehaltenen Markt hineingedonnert.
Anstatt noch länger durch Wohlverhalten die Entscheidung des Gerichtes und der Regierung positiv zu beeinflussen, entwickelte die IBM seit 1979 immer mehr Offensivkraft, Wagemut und Angriffslust. Sie trat mit aller Macht die Flucht nach vorne an. Die zehn Jahre lang aufgestaute Wut über den 1969 noch am letzten Tag der Johnson-Regierung angezettelten Kartell-Krieg musste raus. Der Gigant betätigte sich als Entfesselungskünstler, indem er sich elegant von den ihn einschü+chternden Antitrust-Ketten zu befreien suchte. War der Preisverfall bei Großcomputern in den Jahren von 1970 bis 1975 etwa durchschnittlich neun Prozent im Jahr gewesen, so beschleunigte IBM diesen in den folgenden Jahren auf rund 25 Proeznt, analysiert der Branchenbeobachter Robert Djurdjevic. 1979 erreichte der Preiskampf seinen bislang einzigartigen Höhepunkt: der Kunde bekam für jeden investierten Dollar viermal mehr Leistung.
"Die IBM hat sich in den vergangenen drei Jahren aufgeführt, als ob es das Justiz-Ministerium überhaupt nicht geben würde", komentierte im Janiar 1982 der Wall-Street-Analytiker Sanford Garrett von Paine-Webber die Zeit von 1979 bis zur endgültigen Niederschlagung des Antitrust-Prozesses. Doch wenn man anschaut, dann hat sie nichts getan, was den Interessen des Justice Departments widersprechen konnte. "Ich möchte klar herausstellen, dass die Antitrust-Gesetze in den Vereinigten Staaten zumindest von der Theorie her darauf ausgerichtet sind, den Verbraucher zu schützen. Ihre Absicht ist es nicht, die Wettbewerber zu protegieren", stellt Ex-IBMer Stephen Ippolito, Chef des CPU-Mixers IPL, Cambridge, klar. Und ganz im Sinne der Computeranwender war der Billgmacher IBM 4300.

I: 3.1 Der Computerschock

2009-02-21T17:13:00.000+01:00

In keinem anderen Zeitraum der EDV-Geschichte waren die Marktchancen für die Wettbewerber so groß wie in den siebziger Jahren, als der amerikanische Antitrust-Prozess den Multi lähmte. Die Gerichtsschranken waren IBMs größte Marktbarrieren. Zehn Jahre lang - von 1969 bis 1979 - wusste der Gigant nicht, wie er sie überwinden sollte. Sein Umsatzwachstum fiel in dieser Zeit kaum höher aus als die Inflationsrate. Es waren durchschnittlich 13 Prozent "Wachstum".
Doch dann kam die Wende.
Trotz des noch immer schwebenden Verfahrens zog sich der Rechnerriese von 1979 an mit steigender Aggressivität aus der Rechts-Affäre, deren gutes Ende er einfach vorwegnahm.
Bereits gegen Ende der siebziger und zu Beginn der achtziger Jahre äußerten immer mehr Insider in den USA die Meinung, dass es niemals zu einem Urteilsspruch im "Methusalem-Prozess" gegen IBM kommen würde.
"Sie hat die besseren Anwälte und mehr Geld als die Regierung, dafür hat diese das Gericht in der Hand", machte bereits 1978 der amerikanische Branchenkenner Philip Dorn darauf aufmerksam, dass der Ausgang des Prozesses einzig und allein von der politischen Entscheidung in Washington abhängig war.
Und selbst IBMs Topmanager John Roberts Opel orakelte 1981 öffentlich: "Der Prozess gehört der Vergangenheit an", sah am 28. Januar 1979 auch Bob Erickson, damals Vizepräsident und Anwalt des kalifornischen IBM-kompatiblen Speicherspezialisten Memorex das Prozessergebnis in erster Linie als ein Politikum.
Einen Tag später, am 29. Januar 1979, schien zumindest IBM zu wissen, wie sich Washington entscheiden würde: Sie kündigte an diesem Tag ihre neuen, mittelgroßen Universalcomputer vom Tyxp IBM 4300 an. Diese Serie wie gegenüber den Vorgängermodellen ein sensationelles, um den Faktor 4 verbessertes Preis-/Leistungsverhältnis aus.
Die Ankündigung schlug bei den Wettbewerbern wie eine Bombe ein. "Das ist ein Langzeitprodukt", spekulierte einen Tag nach der Ankündigung Gary B. Friedman, Firmengründer von Itel, dem damals aggressivsten Wettbewerber der IBM im kompatiblen Computermarkt.
Er ahnte gar nicht, wie recht er hatte.
Die 4300 überdauerte nicht nur sein Unternehmen, das bereits 1979 zusammenbrach (und sich 1983 fernab von allen Computeraktivitäten wieder zurückmeldete), sondern drängte eine Fülle weiterer Wettbewerbern - von der Philips-Beteiligung Two-PI über Nanodata bis hin zu Magnuson und IPL Systems Inc. an den Rand des Ruins. IPL, an der der Italiener Olivetti beteiligt ist, machte 1983 zehn Mio. Dollar Umsatz und 4,2 Mio. Dollar Verlust.
Geschockt von dem Announcement verzichteten andere, potentielle Hersteller auf den für 1979 projektierten Einstieg ins PCM-Geschäft. "Wir haben es gecanceld", meinte Edward Faris, Chef der Computer-Division von Electronic Memories & Magnetics Corp. (EM&M), damals ein aggressiver Speichermixer im IBM-Markt. "Wir sind davon überteugt, dass dies langfristig kein großer Markt mehr sein wird. Das galt zumindest für die PCMs, die Plug Compatible Manufacturers.
"Eigentlich sind wir die einzigen Hersteller, die wirklich erfolgreich im 4300-kompatiblen Geschäft sind", meint Gerd Wagner, Gründer von Nixdorfs Compatible Information Systems (CIS) in München, die im April 1984 über 400 ihrer IBM-kompatiblen 8890-Rechner unter Vertrag hatte, wobei Nixdorf im Gegensatz zu allen anderen Wettbewerbern nichts IBMs Betriebssystem (DOS/VSE) einsetzt, sondern sehr erfolgreich eigene, kompatible Betriebssoftware (NIDOS).

I: 3.0 Der Befreiungsschlag

2009-02-21T17:08:00.001+01:00

Herausgefordert durch den erbarmungslosen Siegszug der Japaner begann IBM 1979 mit der Eröffnung einen beispiellosen Gegenoffensive. Sie kündigte die Rechnerserie 4300 an, die sehr schnell den Computermarkt auf den Kopf stellte. Es war der erste mächtige Befreiungsschlag, mit der der Computerriese die Umklammerung durch das Antitrustverfahren in den USA brechen wollte.

Kapitel I: 2.10 Marktherrschaft zwischen Justiz und IBM

2009-02-02T10:51:00.000+01:00

Ist IBM der große Verlierer? Hat die EG-Kommission mit dem seit dem 2. August 1984 ausgesetzten und damit wohl auch beendeten Verfahren genau das erreicht, was sie wollte. Wurde IBM in die Knie gezwungen?
Als "anmaßenden Eigentumsenteignung" hatte immerhin im Frühjahr 1984 John Roberts Opel, IBMs Chairman, die Ziele der EG-Kommission bezeichnet und sie gewarnt: Sollten die Kläger mit ihren Vorwürfen durchkommen, würde er sich nicht scheuen, vor den europäischen Gerichtshof in Luxemburg zu gehen. Das Verfahren, das nur auf einer Verwaltungsklage basierte, werde noch einmal aufgerollt.
IBM musste drohen. Denn die EG-Kläger hatten ein gewaltiges Strafmaß zur Verfügung. Auf der Basis von Artikel 86 der Römischen Verträge konnte IBM theoretisch zur Zahlung von vier Milliarden Dollar gezwungen werden: Das sind zehn Prozent des Umsatzes in 1983.
Als dann die EG-Entscheidung vorgelegt wurde, war von irgendwelchen finanziellen Strafen nicht zu lesen. Und damit hatte auch niemand gerechnet. Mehr noch: IBMs Weste blieb weiß. Die ursprüngliche Beschuldigung, sie würde ihre Marktmacht missbrauchen, wurde mit keinem Wort erwähnt. Im Gegenteil: IBMs Marktmacht wird auf der Basis des Kompromisses noch weiter steigen. Bislang konnte Big Blue nur über Marktanteile Macht ausüben, von nun an hat sie die absolute normative Macht über den Markt, der sich alle Wettbewerber, die bis jetzt noch in irgendeiner Form separatistische Ambitionen hatten, beugen müssen. IBM ist der Souverän.
Die kommenden Jahre werden zeigen, dass der Marktführer als der heimliche Gewinner aus diesem Prozess hervorgehen wird. Und die EG-Kommission wird bei der Rekapitulation des Verfahrens entdecken, dass sie nur einen optischen Sieg erzielte. Es wird als ein moderner Pyrrhus-Sieg in die Geschichte eingehen.
Was sind denn nun die wesentlichen Vereinbarungen dieses Kompromisses?
1. Innerhalb von 120 Tagen nach Ankündigung eines neuen oder der Änderung eines bestehenden Produktes in Europa, das auf der /370-Architektur basiert, wird IBM die Schnittstellen offenlegen.
2. IBM kann diese Vorschrift nicht dadurch umgehen, dass sie ein Produkt oder dessen Änderung zuerst in den USA ankündigt und vier Monate vor Auslieferung und Offenlegung das Announcemenbt nachholt.
3. IBM verpflichtet sich - allerdings ohne Angabe von Zeiträumen - Änderungen innerhalb ihrer Systems Network Architecture rechtzeitig bekannt zu geben.
Auf den ersten Blick mögen diese Bestimmungen als sehr hart erscheinen. Ja, sogar als äußerst fragwürdig.
Erinnern wir uns. Als die EG-Klage 1980 erhoben wurde, hatte IBM die Kommission drauf hingewiesen, dass das, was ihr hier in Europa vorgeworfen wird, auch Gegenstand des damals noch schwebenden Antitrust-Verfahrens in den USA sei. Mit Hinweis auf die europäische Souveränität, sich ihr eigenes Urteil bilden zu dürfen, hatte die EG-Kommission dieses Argument abgeschmettert. Gloeichzeitig sagte sie, dass das, was als Ergebnis des Verfahrens herauskommen werde, auch für die USA gelte. Der Hintergedanke: Durch eine zeitversetzte internationale Ankündigung hätte IBM bequem die gewünschten Offenlegungsfristen umgehen können. Doch mit der in Punkt 2 dargestellten Vereinbarung verhinderte die EG-Kommission dies.
Welch ein Rechtsempfinden! Einerseits ignorierte die EG-Kommission die Arbeiten eines amerikanischen Gerichts, andererseits verlangte sie, dass die von ihr getroffenen Anordnungen weltweit gelten. Das ist schlicht und einfach Rechtsimperialismus. Welche eine Arroganz! Das technologisch angeschlagene Europa wollte auf juristischem Wege das nachholen, was seine Unternehmen am Markt versäumt hatten.
Mit diesem Ansinnen kam die EG-Kommission nun durch. Auf solch einen Kompromiss hatte sich die IBM mit der am 2. August 1984 veröffentlichten Vereinbarung eingelassen. Warum?
Man muss das Papier genau interpretieren, um zu erkennen, dass diese Vereinbarung gerade wegen ihrer weltweiten Bedeutung eine riesige Chance für IBM enthält. Wir werden erst gegen Ende dieser Dekade im vollen Umfang ermessen, welche Auswirkungen dies haben wird.
IBM ist mit diesem Kompromiss erstmals indirekt offiziell und öffentlich von einer politischen Macht als normative Kraft anerkannt worden, wenngleich EG-Kommissar Frans Andriessen dies zu verneinen sucht. Sie fungierte bislang immer nur als eine private Industrienorm, die allein mit marktwirtschaftlichen Mitteln durchgesetzt wird. Jetzt steht hinter ihrer Schnittstellenpolitik ein öfentlicher Auftrag, der gemeinsame Wille einer politischen und einer privaten supranationalen Organisation. IBM wird darauf in Zukunft immer wieder hinweisen. Sie wird diesen Kompromiss voll zu ihrem persönlichen Vorteil auslegen.
Wir werden in den kommenden Jahren erleben, welchen immensen Machtzuwachs der Marktführer daraus kreieren wird. Von nun an ist IBM nicht nur eine Firma, sondern eine private Institution, die mit einem "öffentlichen" Auftrag ausgestattet ist, Mehr noch: Sämltliche Staaten der Europäischen Gemeinschaft stehen hinter dieser Vereinbarung. Mit ihren supra-nationalen Normen kann IBM nun ganz Europa formen.
Dabei hatte es anfangs so ausgesehen, als ob die IBM durch die EG-Kommission in eine gefährliche Defensive gedrückt worden sei, die nur mit einer Niederlage, bestenfalls mit einem Unentschieden enden konnte. IBM stand and der Wand.
Doch wie in den USA wusste sich der Marktherrscher alsbald mit allen Kräften, Kniffs und Konteraktionen gegen die Angriffe zu wehren und fing an, das Tempo des Verfahrens mehr und mehr zu bestimmen.
IBM begann ihre Verteidigung mit den bereits in amerikanischen Prozessen bewährten Methoden: Sie machte daraus zuerst einmal einen Papierkrieg. Sie setzte am 31. August 1981 der tausendseitigen Klageschrift "44 Anwälte und einen zwei Meter hohen Papierstapel entgegen", berichtet ein EG-Mitarbeiter gegenüber der britischen Sonntagszeitung Sunday Times. Das Untentschieden war erreicht.
Jetzt ging sie in die Offensive. Sie versuchte systematisch, die Gegenseite zu demoralisieren, behandelte sie wie kleine Schulbuben, disqualifizierte die Juristen der Gegenseite. Sie erklärte, die Klageschrift für "juristisch mangelhaft". Sie enthalte nicht genügend Daten, um eine entsprechende Antwort zu ermöglichen. Begriffe wie "Marktanteile" seien nicht plausibel dargestellt. Dies hatte sie auch im amerikanischen Antitrustverfahren erfolgreich gerügt. Dann holte sie zu zwei Tiefschlägen aus: Sie bezweifelte einmal, dass dieses Verfahren den Vorschriften entspricht, und zum anderen, dass die Beamten, die die Klage initiiert hatten, überhaupt im Rahmen ihrer Kompetenz gehandelt hätten.
Diese Vorwürfe kamen nicht von Ungefähr. Denn das ganze Gerichtsprozedere war mehr als ungewöhnlich. Im Gegensatz zum 1982 niedergeschlagenen Antitrustprozess der amerikanischen Regierung handelte es sich bei dieser Verwaltungsklage um ein Verfahren, bei dem die Kommission nicht nur die Rolle der untersuchenden Behöre und der Staatsanwaltschaft übernahm, sondern auch gleichzeitig das Gericht und die Richter stellte. Der Hintergrund: Dadurch konnte das Verfahren nur sehr schwer verschleppt werden.
Verärger über diese Rechtslage wollte IBM bereits im Frühjahr 1981 am europäischen Gerichtshof in Luxemburg eine Gegenklage initiieren, die jedoch abgeschmettert wurde. Auch hier die Überlegung: Das Verfahren sollte auf keinen Fall verzögert werden. Doch das war ein Fehler: Denn nun schaltete IBM auch auf Tempo um und setzte die EG unter Zeitdruck. Ein reger Schriftwechsel begann. Zudem kam jetzt der Eindruck auf, dass das Verfahren von selbstherrlichen Beamten geführt wurde, die sich Urteile über etwas anmaßten, dessen Wesen sie gar nicht verstanden.
Das Verfahren blieb also in Brüssel, und IBM änderte ihre Taktik. Sie sann weiter nach neuen Mitteln, wie sie den Prozess gänzlich in ihre Hand bekommen könnte.
Alle erwarteten, das IBM es der EG nun mit gleicher Münze heimzahlen würde. Alsbald kursierten böse Gerüchte in der EDV-Welt. IBM wolle sich aus Europa zurückziehen, falls sie den Prozess verlöre, meinten Insider. Andere behaupteten, dass sich IBM mit Investitionen in Europa zurückhalten werde.
Doch beide Gerüchte waren "gleichermaßen lächerlich", urteilten die aufmerksamen Watcher der Gartner Group. In der Tat - dies konnte nicht die Strategie sein. Denn IBM war längst Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Sie macht seit Jahr und Tag ein Viertel ihres Weltumsatzes in Europa. Diesen Markt durfte sie nicht einfach den Japanern überlassen, die sich seit 1978 durch Kooperaionsverträge mit europäischen Unternehmen mehr und mehr in die IBM-Welt eingeschmuggelt hatten und eine ernsthafte Bedrohung für IBM darstellten. Mit einem Rückzug aus Europa hätte sie den Japanern den Markt kampflos überlassen.
Eine Einschränkung der Investitionen wäre noch gefährlicher gewesen: Die europäischen Regierungen hätten den Marktführer unter gewaltigen politischen Druck gesetzt. Man hätte ihn als Ausbeuter Europas geächtet und schließlich vor die Tür gesetzt. Die bislang stets mit schlechtem Gewissen durchgeführte Protektion nationaler Hersteller (Stichwort: EDV-Förderung) wäre plötzlich moralisch voll begründet gewesen.
IBM war viel zu listig für solche Kindereien. Sie tat genau das Gegenteil. Sie verhielt sich europäischer als die Europäer. Sie versuchte die EG-Kommission, die in Wirklichkeit nicht die Interessen europäiscjer Unternehmen, sondern japanischer und amerikanischer Firmen vertrat, ins moralische Abseits zu stellen. Und diese ging ihr in die Falle.
Schon bald stand die EG-Kommission unter einem gewaltigen psychologischem Druck. Sie erkannte, dass sie mit jedem Tag, den das Verfahren dauerte, mehr und mehr an Gesicht verlor. IBM verteilte eine Ohrfeige nach der anderen. Anstatt durch Wohlverhalten zu glänzen, wie man dies vom Angeklagten erwartet, schlug sie erbarmungslos zurück. Hinter vorgehaltener Hand kommentierte ein deutscher IBMer: "Die in Brüssel, das sind doch Amateure."
Und der Ausgang des Verfahrens zeigt, dass die Eurokraten letztlich von der Gnade IBMs abhängig waren. Mit dem Kompromiss, der in Wirklichkeiot gar keiner war, rettete der Gigant das Ansehen der Kläger, die genau wussten, dass sie die von IBM-Chairman John Opel angedrohte Forsetzung des Verfahrens vor dem Europäischen Gerichtshof in Luxemburg verlieren würden.
Trotz der Drohung passte der IBM in Wirklichkeit ein weiteres Verfahren vor dem Luxemburger Gerichtshof nicht ins Konzept, obwohl die Richter der EG-Kommission eine vernichtende Niederlage bereitet hätten. Doch derweil wäre IBM die Zeit davongelaufen. Denn sie hat große Pläne mit Europa, die sich nur verwirklichen lassen, wenn keine Rechtsunsicherheit besteht.
Die Fortsetzung des Verfahrens hätte IBM schaden können bei ihrem Bemühen, sich als eine europäische Firma darzustellen, die sich als integraler Bestandteil des alten Kontinents versteht, die nicht nur die Koexistenz, sondern auch die Kooperation mit europäischen Firmen sucht. Was nützte ihr ein später Sieg vor Gericht, wenn ihr das Verfahren derweil die Durchschlagkraft im Markt nahm?
Also suchte sie einen Kompromiss, der beiden half. Die EG-Kommission musste ihr Gesicht wahren, und IBM vergab sich nichts.
Wer das Ereignis genau analysiert, wird nach einigem Nachdenken erkennen, dass einzig und allein IBM der Sieger ist. Dabei liegt der totale Sieg in dem Kompromiss. Wenn die EG-Kommission das Verfahren sang- und klanglos eingestellt hätte, dann wäre alles so geblieben, wie es war. Jetzt aber kann IBM sagen, dass sie sich gegenüber einer supranationalen Organisation verpflichtet hat, Standards zu erlassen, die allgemein gültig sind.
Auf der Basis der am 2. August 1984 geschlossenen Vereinbarung besitzt das Privatunternehmen IBM zwar indirekt, aber dennoch offiziell das technische Gestaltungsmonopol für 50 Prozent des europäischen Marktes, den sie zwar de facto schon immer beherrschte, doch ohne eine öffentliche Legitimation. Genau die hat sie nun erhalten – ob das die EG-Kommission nun so sehen will oder nicht. Sie hat nun alle Chancen, ihre normative Kraft auf 100 Prozent des Marktes auszudehnen.
Indirekt wurde IBM von der EG-Kommission beauftragt, die europäische Informatikanwendung zu gestalten. Dies ist sicherlich nicht die Absicht der EG-Kommission, doch wird es letztlich darauf hinauslaufen. Durch die Vereinbarung hat der Gigant die Vollmacht erhalten, normativ bis in staatlich geschützte Domänen hinein zu wirken. Denn Gegenstand der Vereinbarung ist auch die Systems Network Architecture (SNA), die bislang nur private Rechnernetze steuert. Mit der Bestimmung, neuen Schnittstellen rechtzeitig bekannt zu geben, haben die Wettbewerber keinen Grund mehr zu verhindern, dass SNA auch ein öffentlicher Standard wird, der von den Postgesellschaften eingeführt wird. (Siehe auch: Die Zerreißprobe) Die britische Fernmeldeorganisation British Telecom hat ohnehin bereits Ende Juli 1984 verkündet, dass sie gemeinsam mit IBM ein Unternehmen plant, das telekommunikative Dienstleistungen auf der Basis von SNA anbieten will.
Dieser Kompromiss wird IBMs Rolle in Europa stärken und die Mitbewerber letzten Endes schwächen. Ihre Abhängigkeit von IBM wird größer. Es wird genau das Gegenteil von dem erreicht, was die Kläger wollten. Statt IBMs Marktmacht einzudämmen, wird diese nun ihren Einfluss massiv ausweiten.

Kapitel I: 2.09 Die EG-Klage

2009-01-29T15:03:00.000+01:00

Bei den 1972 begonnenen Voruntersuchungen zur EG-Klage befanden sich die öffentlichen Konkurrenzbeobachter in derselben Situation wie die Wettbewerber der IBM, die zu klein und zu schwach waren, um gegen den Riesen wirklich etwas ausrichten zu können. Und darum ging es denn auch in diesem Verfahren: um die als überwältigend angenommenen Marktanteile der IBM und um den Schutz der kleinen Konkurrenten auf dem alten Kontinent, wo als Marktregulativ ein finanziell und technologisch ebenbürtiger Widersacher wie AT&T in den USA fehlte. So sollte IBM eben auf juristischem Weg kontrolliert werden.
Diese Philosophie hatte sich jedenfalls der Holländer Frans Andriessen´, verantwortlich für die Wettbewerbspoltik der EG-Kommission, auf seine Fahnen geschrieben. Er wollte mit diesem Prozess verhindern, dass "IBM ihre Marktanteile künstlich ausweitet." Dies erklärte er jedenfalls am 6. Februar 1982 in dem britischen Wirtschaftsmagazin "The Economist".
Immerhin trugen die Eurokraten im Laufe der Jahre soviel Stoff zusammen, um gegen den Computer-Koloss eine insgesamt tausend Seiten umfassende Klageschrift verfassen zu können. Sehr zum Ärgernis des IBM-Topmanagements wurde dem Giganten genau das vorgeworfen, was bereits in den USA Verfahrens-Gegenstand gewesen war: wettbewerbfeindliches Verhalten in den "relevanten Märkten", wo Big Blue eine "dominante Position" besitzt.
Das ist vornehmlich der Großrechner-Bereich, wo IBM den kompatiblen Anbietern wie Amdahl, National Advanced Systems, BASF, ICL und Siemens gegenüber steht, die sich dabei heute durchweg japanischer Computer-Technologie bedienen. Nur die Amdahl Corp. (Umsatz 1983: 777 Mio. Dollar) ist noch teilweise autark. Doch ihre selbstentwickelten Systeme werden breits zu 50 Prozent in Japan von ihrem wichtigsten Aktionär Fujitsu (49 Prozent) produziert.
Es ist eindeutig das Ziel der Japaner, neben IBM zur zweitgrößten Computermacht auf diesem Markt zu werden. Auch auf dem Gebiet der kompatiblen Speicherperipherie für Großrechner wagt sich die fernöstliche Supermacht immer weiter vor. Sie kann IBM nicht schlagen, die stets erfolgreich versucht, ganze Märkte an sich zu binden. Die Japaner können jedoch die Konkurrenz der IBM von sich abhängig machen. Und genau das ist die Strategie. Schon gibt es im Speichergeschäft nur noch drei wirklich relevante amerikanische Selbstversorger, die auf den Weltmärkten tätig sind: die Storage Technology Corporation, die Burroughs-Tochter Memorex und CDC. Selbst der deutsche Speichersoezialist BASF vertreibt mittlerweile Hitachi-Platten.
Doch das große Regiment führt nach wie vor der Altmultinationale IBM. Er hat das Zepter fest in seiner Hand. Er hat die Strategie der Japaner durchschaut und funkt nun dazwischen, indem er ebenfalls Kooperationsverträge mit Wettbewerbern wie zum Beispiel Siemens eingeht. (Siehe Kapitel: Die Zerreissprobe")
IBMs mächtigstes Herrschaftsinstrument in diesem Markt ist die Systemsoftware, die sowohl auf den eigenen Maschinen als auch auf denen der kompatiblen Wettbewerber läuft. Letzteres ist nur dann gewährleistet, wenn die Wettbewerber die in der Software vorgegebenen Schnittstellen in ihrer Hardware mitvollziehen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Die IBM versucht dies mehr und mehr zu unterbinden - und nicht zuletzt deswegen hatte sie seit 1980 die EG-Klage am Hals. "IBM-Standards sind Weltstandards, nicht nur Firmenstandards", erklärte gegenüber dem Nachrichtenmagazin "Time" Bruno Lamborghini, Forschungschef bei Olivetti, dass die IBM-Standards längst der Allgemeinheit gehören. Doch der Marktführer möchte seine Standards schützen, zumindest dort, wo er die meisten Investitionen tätigt: bei der Software.
Das Zusammenspiel zwischen Hardware und System.Software kann man vergleichen mit zwei Zahnrädern, die sich gegenseitig bewegen. Das obere Rad ist die Systemsoftware, das Betriebssystem. Dies ist heute die treibende Kraft. Das untere Zahnrad ist die Hardware, ein Konglomerat aus Chips und Drähten, das die Anweisungen der Software verarbeitet. Die Räder drehen nur dann, wenn ihre "Zähne" genau aufeinander abgestimmt sind. Wird eines der Räder verändert, so muss das andere angepasst werden. Und genau das macht IBM. Sie modifiziert unentwegt ihr Räderwerk.
Sie verlagert zum Beispiel bestimmte Programmierbefehle, die bislang Teil des Betriebssystems waren, in die Hardware, in den sogenannten Microcode, einem Programm, das direkt mit der Hardware verbunden ist. Das Ergebnis ist, dass die Maschine diese Instruktionen viel schneller ausführen kann.
Als IBM 1978 erstmals 14 Befehle des Betriebssystems MVS (Multiple Virtual Storage) in den Microcode aufnahm, brachte das eine Leistungssteigerung von 14 Prozent.
Gegen solche Tuningmassnahmen kann eigentlich niemand etwas haben. Auch nicht die EG-Kommission. Was die Eurokraten indes gegen IBM aufbrachte, war die Art und Weise, wie Big Blue diese Änderungen im Markt plazierte. Sie kündigte bislang diese Modifikationen an, sagte aber erst viele Monate später, bei der Ausliefrung ihrers Betriebssystems, wie diese Änderungen aussahen. Erst dann, wenn die Softare auf den IBM-eigenen Maschinen bereits lief, wussten die Wettbewerber, wie sie ihren Computer zu ändern hatten, damit er ebenfalls das neue Betriebssystem fahren konnte. Sie liefen also ständig der Entwicklung hinterher.
Ziel der Weihnachten 1980 gegen IBM angestrengten EG-Klage war es nun, den Marktführer dazu zu zwingen, dass er bereits vier Wochen nach Ankündigung die Schnittstellen publiziert, damit die Wettbewerber sich rechtzeitig darauf einstellen können und nicht der technischen Entwicklung unentwegt hinterherrennen müssen. Doch der Marktführer wehrte sich mit aller Kraft gegen diese Forderung. So meinte IBM-Topmanager John R. Opel, dass IBM "nicht glaubt, irgendetwas Falsches getan zu haben" (Financial Times, 31.12.1983: "Beliefs are imperatives").Und sie widersetzte sich den EG-Ansprüchen. Mit guten Gründen.
"Ich bezweifle nicht, dass unsere Wettbewerber besser mit uns konkurrieren können, wenn wir ihnen die notwendigen Informationen geben. Wir können sie auch gleich finanzieren", komentierte voller "Sarkasmus" (Wall Street Journal) Nicholas Katzenbach, IBMs mächtigster Jurist, die EG-Forderungen. (Wall Street Journal, 13.6.84: "IBM says it would appeal negative ruling in EC Case") Schon längst gäbe IBM viele technische Informationen, hinter denen zumeist immense Forschungsaufwendungen stecken, vorzeitig und freiwillig an Kunden weiter, damit diese sich rechtzeitig darauf einstellen können. "Wir tun dies, weil wir das so wollen, nicht weil man uns dies befiehlt", meinte Katzenbach im Juni 1984, sechs Wochen vor der Beilegung des Verfahrens.
Im Gegenteil: Statt mehr und frühzeitig Informationen weiterzugeben, neigt IBM inzwischen näher dazu, überhaupt keine mehr zu veröffentlichen. Seit 1983 liefert der Computerrise den Quellcode von mittlerweile über 60 Softwareprodukten nicht mehr an seine Kunden aus.
Bei diesem Sourcecode handelt es sich um das Urprogramm, in dem alle "Zahnräder" der Software haarklein aufgeführt werden. Wenngleich die EG-Kommission gegen diese Praxis nichts einzuwenden hat (sie beobachtet es nur), verlangt sie von IBM, dass diese zumindest jene "Zahnräder" definiert, die direkt auf die Hardware wirken. Diese sind die sogenannten Schnittstellen. Eine Offenlegung der gsamten Software fordert sie nicht. Warum auch? Die steckerkompatiblen Hersteller interessiert das Innenleben dieser Sofware (noch) nicht, solange sie diese auf ihre Rechner laden oder damit ihre Peripheriegeräte steuern können.
Warum will IBM ihre Software so massiv schützen? Die Gründe für diese Aktion liegen in der Zukunft.
1. Die Kunden sollen nicht mehr dazu verführt werden, die Systemsoftware nach eigenem Gutdünken zu verändern. Dabei muss man wissen, das "Zahnräder" der Systemsoftware nicht nur das Zusammenspiel mit der Hardware regelen, sondern auch mit den übergelagerten Anwendungsprogrammen. Viele Anwender haben nun solche "Zahnräder", die in ihre Applikationsprogramme hineinwirken, verändert oder durch eigene ersetzt. Dies hat in den vergangenen zwanzig Jahren zu einem enormen Wildwuchs geführt, der letzten Endes die weltweite Kompatibilität der IBM-Software gefährdet und "Releasewechsel" erschwert. Zwar sind die so veränderten Systemprogramme nach wie vor kompatibel mit der Hardware, aber die Kunden müssen nun jedemals, wenn sie eine neue, erweiteret und verbesserte Version der IBM-Programme in den Computer laden, die Änderungen, die sie vorgenommen haben, wiederholen, damit ihre Anwendungen kompatibel bleiben. Dies ist mit soviel Aufwand verbunden, dass die Anwender erst gar nicht die neue Version einsetzen, sondern ihre DV-Organisation auf der alten Software einfrieren. Dadurch entsteht eine große Gefahr für IBM: sie verliert die Kontrolle über den Software.Markt, der wie kein anderer in den kommenden Jahren ihren Umsatz und ihren Gewinn bestimmen soll.
2. Genau diese enormen Wachstumschancen im Softwaregeschäft sehen auch die Japaner, die nicht nur mit IBM-kompatibler Hardware in den Markt drängen wollen, sondern künftig auch mit eigener Software, die verträglich ist mit den Anwendungsprogrammen der IBM-Anwender. Die Entwicklung von solcher Basis-Software wird wesentlich erleichtert, wenn man IBMs Programme als Vorbild nutzen kann. Und deswegen will der Marktführer seine Software massiv schützen.
Meinte IBM-Präsident John F. Akers wenige Wochen vor der Entscheidung des EG-Verfahrens in der "Computerworld": "Wir haben es niemals als notwendig angesehen, technische Informationen zum Wohle unserer Wettbewerber zur Verfügung zu stellen. Ich kenne keine andere Branche, in der so etwas üblich ist." Und der agile IBM-Manager kannte niemanden, "inklusive der EG-Kommission, der die Autorität besitzt", von einer Technologie-Firma zu verlangen, "die Früchte ihrer Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten wegzuschenken."
Doch seit dem 2. August 1984 gibt es nun diese Autorität. IBM verpflichtete sich vor der EG-Kommission, innerhalb von vier Monaten nach Ankündigung eines neuen Produktes die Schnittstellen zwischen Hard- und Software ihrer auf System /370-Architektur basierenden Produkte offenzulegen.

Bild oben: Vorabdruck des Buches als Serie 1984 in der Computer-Zeitung

Kapitel I: 2.08 Die Klagemauer bricht zusammen

2009-01-28T11:13:00.000+01:00

Dennoch: Auch die Guerilla-Taktik der Vertriebsbeauftragten konnte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die US-Regierung über ein Jahrzehnt hinweg den Riesen in seinem gewaltigen Expansionsdrang eingedämmt und seine Aggressionslust weitgehend geebremst hatte.
Die Angst vor der Zerschlagung lähmte den Riesen zumindest bis 1979. Die Kartellwächter hatten ihm den Schneid abgekauft und somit - ohne Urteil - vieles von dem erreicht, was sie erreichen wollten: Sie hatten den wilden Riesen domestiziert.
Als Dompteur spielte sich in den siebziger Jahren aber nicht nur die US-Regierung auf, sondern auch eine kleine Schar von Wettbewerbern. Ermutigt durch die Regierungsinitiative und durch Anfangserfolge zogen immer mehr IBM-Kontrahenten gegen Big Blue vors Gericht und dabei meist den kürzeren. Insgesamt gewann IBM 16 Prozesse. Gleichwohl trug dies dazu bei, IBM in ihrem Expansionsdrang auszubremsen.
Im Herbst 1973 hatte die Telex Corporation, IBM-kompatibler Peripheriehersteller, gegen ihren übermächtigen Wettbewerber das erste Verfahren in erster Instanz gewonnen. IBM, der Verletzung des Wettbewerbsrechts vorgeworfen worden war, wurde zur Zahlung von 295,5 Millionen Dollar verurteilt. Das Vor-Urteil machte mutig. Innerhalb der nächsten 13 Monate strengte mehr als ein Dutzend anderer Wettbewerber ebenfalls ein Verfahren gegen den Marktführer an. Doch 1975 erlebten sie dann ihr blaues Wunder. Ein Bundesgericht in Denver verwarf das Telex-Urteil. Alsbald wurden weitere Verfahren abgeschmettert.
1977 gewann IBM ein gegen sie von California Computer Products Inc. (Calcomp) angestrengtes Verfahren, bei dem immerhon 309 Millionen Dollar Schadensersatz zur Diskussion standen.
1978 sah sich Memorex (gehört heute zu Burroughs) mit einer 908-Millionen-Dollar-Klage abgewiesen.
1979 musste auch die Transamerica Computer Co., heute Transamerica Equipment Leasing, eine Abfuhr hinnehmen. Sie hatte 261 Millionen Dollar Schadenersatz von IBM gefordert.
Doch das Verfahren wurde von Bundesrichter Robert H. Schnacke in San Francisco niedergeschlagen. Sein Kommentar: "Es wäre eine unkluge Gesetzespolitik, Wettbewerber zu verhätscheln, vor allem dann, wenn der Schutz nur dazu dienen soll, die Wettbewerbsanstrengungen eines größeren Unternehmens zu zerstören. Gerade jene Firmen, die beschlossen haben, einen beherrschten Markt zu betreten, müssen nach Lage der Dinge darauf vorbereitet sein, dem Wettbewerb zu begegnen." Zu den von Transamerica erhobenen Vorwürfen, meinte der Richter: "Selbst wenn man annimmt, dass IBM eine Monopolstellung in den relevanten Märkten besitzt, bedeuten ihre Mietstrategien, Designänderungen und Preispolitik noch keine unerlaubten Restriktionen für den Wettbewerber."
Auch Frank T. Cary, IBMs Chairman zu jener Zeit, blies voll Zorn ins selbe Horn. "Dies ist eine innovative und hochgradig wettbewerbsorientierte Branche. Wer etwas anderes annimmt, sieht der Wirklichkeit nicht ins Auge." Doch das alles wollte Transamerica nicht einsehen. Die Gesellschaft zog vor den Obersten Gerichtshof, um sich dort Gehör zu verschaffen. Aber auch hier wurde die Klage im Oktober 1983 ohne Kommentar abgewiesen.
Die einzige Firma, die jemals im großen Stil gegen IBM vor Gericht gezogen war, ist die Control Data Corporation (CDC). Nach fünf Jahren Vorbereitung verdonnerte sie im Januar 1973 den Computerriesen in einem spektakulären Vergleich zur Zahlung von 250 Millionen Dollar. Außerdem verpflichtete sich IBM, sich in den USA aus dem Geschäft mit den Service-Rechenzentren zurück zu ziehen. Dauer des Stillhalteabkommens: zehn Jahre. CDC hatte in mühsamer Kleinarbeit eine Fülle von belastendem Material gegen IBM zusammengetragen, das im Januar 1973 in einer Nacht-Und-Nebel-Aktion von den beiden Prozessgegnern gemeinschaftlich vernichtet wurde. Während IBM sonst immer in aller Breite in ihren Geschäftsberichten auf die diversen Antitrust-Klagen einging, hatte sie in ihrem "Annual Report '73" nur ein paar dürre Worte für diesen Vergleidch übrig.
Obwohl die anderen Wettbewerber niemals diesen Erfolg wiederholen konnten, gaben sie nicht auf. Sie wechselten nur den Schauplatz: von den USA nach Europa. Hier unterstützten drei US-Wettbewerber, die IBM-kompatoblen Anbieter Amdahl, Itel und Memorex die EG-Kommission rat- und tatkräftig bei der Vorbereitung einer Verwaltungsklage gegen den Riesen wegen Mißbrauch von Marktmacht, die 1980 erhoben worden war und nach zähen Verhandlungen am 2. August 1984 mit einem Kompromiss endete. Die EG-Kommission muss sich dabei vorwerfen lassen, sich zum Spielball amerikanischer Werrbewerber gemacht zu haben.
Genua dieses Engagement außereuropäischer Anbieter erbbiterte IBM. Meinte John F. Akers, seit Februar 1983 Präsident des Multis, kurz vor der Beilegung des Verfahrens: "Es ist wichtig, sich vor Augen zu führen, dass nicht ein einziger Benutzer in der Europäischen Gemeinschaft geklagt hat, nicht ein einziger Wettbewerber in der EG hat geklagt." Es waren durchweg amerikanische Firmen, die - wie Memorex - bereits gegen IBM vor Gericht verloren hatten.
Doch auf fremde Hilfe waren die EG-Kläger angewiesen. 1972 hatten die europäischen Kartellwächter damit begonnen, gegen IBM belastendes Material zu sammeln. Kunden und Wettbewerber des Masrktführers wurden angeschrieben. DIe IBM selbst wurde um die Herausgabe diverser Akten gebeten. Trotzdem sahen sich die Antitrust-Schnüffler lange Zeit auf verlorenem Posten. Meinte damals ein Gemeinschaftsdiener gegenüber dem deutschen Geschäftsführer einer kleinen Anti-IBM-Firma, von der er Stoff für seine Prozess-Träume erhoffte: "Wass sollen unsere drei Mann schon gegen die drei Großbuchstaben ausrichten?"

Kapitel I: 2.07 Geheimdienst am Kunden

2009-01-19T11:29:00.000+01:00

Ein wesentlicher Grund für den überragenden Erfolg dieses Unternehmens ist aber auch seine multinationale Verfassung, der alle 369.000 Mitarbeiter (Stand: 31.12.1983) weltweit unterworfen sind.
Sorgsam wachen die Manager des Goliaths darüber, dass keiner Mitarbeiter offiziell gegen die Geschäftsgrundsätze verstößt. In diesem hehren Codex sind unter anderem alle nach wie vor gültigen Bestimmungen aus dem Antitrustvergleich von 1956 eingearbeitet, den der Computergiganz damals mit der US-Regierung abgeschlossen hatte. An diesem Vergleich hatte übrigens auch Bundesrichter David N. Edelstein mitgewirkt, der in diesem vier Jahre währenden Verfahren ebenso den Vorsitz führte wie in dem 1982 abgeschlossenen Prozess.
IBM wirbt mit ihren Grundsätzen, wann immer sich eine Gelegenheit bietet. Sie möchte damit ihren hohen moralischen Anspruch dokumentieren. Und bei aller Kritik an der praktischen Umsetzung dieser Grundsätze muss man ihr zugestehen, dass sie sich wie kein anderer Multi bemüht, ihre supranationale Verfassung einzuhalten und gegenüber den Mitbewerbern durchzusetzen. Die IBM-Bediensteten in aller Welt sind ihr bedingungslos unterworfen.
So scheut sich der Geschäftsmoralapostel nicht, bei Verstößen gegen die heiligen Gebote spektakuläre Exempel gegen die eigenen Angestellten zu statuieren. Dies zeigt jedenfalls die Degradierung von Cornelius Schulz-Wolfgram, bis 1981 brillanter Vertriebsleiter der IBM Deutschland, der damals bei strikt verbotenen „Kompensationsgeschäften“ ertappt worden sein soll, mit denen er eine Amdahl-Offerte bei Unilever in Hamburg parieren wollte.
Diese Todsünde wider den guten Geschäftsgeist der IBM musste geahndet werden. Es war eine harte Entscheidung, nicht nur gegen „Schuwo“ oder „CSW“, wie der smarte Vertriebschef von seiner Verkaufsmannschaft kurz genannt wurde, sondern auch für die IBM Deutschland, die vom European Headquarter in Paris gedrängt worden war, den allzu offensiven Starverkäufer zu maßregeln.
In dem Schicksal von CSW spiegelt sich der moralische Zwiespalt wider, in den jeder Vertriebsmann der IBM unweigerlich geraten muss. Berichtet ein deutscher Ex-IBMer über seine täglichen Verkaufserfahrungen. „Als Vertriebsbeauftragter lebte man täglich in einem unerträglichen Zielkonflikt. Einerseits ist laut Geschäftsgrundsätze alles verboten, was man wirklich effektvoll im Kampf gegen Wettbewerber einsetzen kann. Andererseits ist der Erfolgsdruck so hoch, das man gar nicht anders kann, als zum Beispiel Konkurrenten zu diskriminieren oder einmal eine Vorankündigung zu wagen.“
Kurt Lingg, Vizedirektor des Schweizer Softwarehauses Systor AG, war in den siebziger Jahren Systems Engineer bei der IBM. Er erinnert sich: „In den Meetings passierte es regelmäßig, dass die Vertriebsbeauftragten eine leidenschaftliche Diskussion über die Antitrustbestimmungen anfingen. Die VBs wollten einfach nicht einsehen, dass ihnen in Gesprächen mit Kunden bestimmte Argumentationsweisen, die den Wettbewerbern erlaubt waren, verwehrt blieben.“
Als besonders unverständlich erschien es den Vertriebsbeauftragten, dass ein Fehlverhalten in der Schweiz Gegenstand der Antitrust-Klage in den USA werden konnte. Lingg: „Bei aller Identifikation mit der IBM - irgendwo sahen wir uns als Schweizer in unserer nationalen Souveränität betroffen.“
IBMs Geschäft blühte derweil im Verborgenen. Hin und her gerissen zwischen den persönlichen Zielen, dem Wohl der Firma sowie der Kunden und den hohen moralischen Ansprüchen der supranationalen Verfassung, machte sich selbst im Topmanagement eine ungesunde Doppelmoral breit, die fatale Folgen haben konnte.
So hatte 1978 im Vorlauf der weltweiten Ankündigung des für Verteilte Datenverarbeitung ausgelegten Computersystems IBM 8100 ein hoher Manager des Multis im Fight gegen einen Wettbewerber bei einem süddeutschen Großunternehmen sich nicht mehr anders zu helfen gewusst als den Rechner in allen damals verfügbaren Details vorab anzukündigen (Preannouncement). Der im Umgang mit dem Marktführer erfahren EDV-Chef trieb nun seinen Schabernack mit dem Starverkäufer. Er schrieb ihm einen Brief, in dem er nicht minder ausführlich die geheimen Inhalte des Vor-Verkaufsgesprächs resümierte. Das Ergebnis: Der IBMer jettete prompt zum Kunden, rückte den Brief , auf dem der Eingangsstempel fehlte, und bat den Anwender flehentlich, das Schreiben als nicht geschrieben betrachten zu dürfen. Der EDV-Chef lachte wohlwollend, nahm seinen Brief zurück – und gab dem Wettbewerber den Auftrag.
Doch in der Regel funktioniert der Geheimdienst am Kunden bestens. Noch so vage Andeutungen der Vertriebsbeauftragten über künftige Produkte verunsichern die Anwender zumeist so sehr, dass sie selbst nicht mehr fremdzugehen wagen – oder nur mit sehr starken Gewissensbissen. „Noch nie hat jemand einen Job verloren. Weil er sich für IBM entschieden hat“, meint Barry Smith, Marketing-Manager bei Apple-Computers, IBMs größtem Herausforderer im Markt der Personal Computer.
Stöhnte 1980 Michael E. Zioutas, damals Vertriebsleiter des IBM-Wettbewerbers Amdahl: „Ich habe alle Argumente auf meiner Seite. Im Gespräch mit den Kunden gelingt es mir stets, alle rationalen Bedenken aus dem Weg zu räumen – nur nicht die irrationalen.“ Und Jürgen P. Schoon, für den DB/DC-Bereich der ADV/ORGA F.A. Meyer AG verantwortlicher Manager, dessen Mannschaft in Deutschland gegen IBMs IMS-Datenbanksystem das von dem amerikanischen Softwarehaus Cullinet entwickelte IDMS rund 100mal installierte: „Es gibt keine sachlich begründeten Vorbehalte gegenüber unserem Produkt. Ich höre immer nur strategische Drohungen, an denen zumeist nichts dran ist, die aber dann so wirkungsvoll unters Volk gebracht werden, dass sich unsere EDV-Chefs sogar gegen den Rat ihrer eigenen Experten für IMS entscheiden.“
Mit dem Kürzel FUD (Fear , Uncertainty und Doubt) – so berichtet Gene Amdahl, der prominenteste aller Ex-IBMer – hatte der Gigant intern selbst diese Strategie der permanenten Verunsicherung der Kunden gekennzeichnet.
„Hochnasenstrategie“ nennt dies Nixdorf-Manager Gerd Wagner. Der Ex-IBMer ist Gründer und Chef der rund 450 Mann starken Nixdorf-Division Compatible Informations Systeme (CIS) in München, die nach zweijähriger intensiver Vorbereitung 1980 in das Geschäft mit hochkompatoblen DOS-Maschinen eingetreten war und bis April 1980 über 400 System vom Typ 8890 verkauft hat. „Mit der Floskel ‚Ob-Die-Das-Wohl-Können’ haben die IBMer immer wieder versucht, Zweifel bei den Anwendern zu säen.“

Kapitel I: 2.06 Der Glaube ist Befehl

2009-01-17T19:47:00.000+01:00

In 130 Ländern tätig, macht die IBM mittlerweile mehr als die Hälfte ihres Umsatzes von 40,2 Milliarden Dollar (1983) außerhalb der USA. Wie keinem anderen Unternehmen ist es ihr gelungen, Mitarbeiter unterschiedlichster Mentalität, Nationalität, Geschichte und Kultur unter einem einzigen Dach zu vereinigen. „IBM war cleverer als die vielen anderen amerikanischen Multis. Sie schuf sich ihre eigene Kultur, die so mächtig ist, dass sie alle Unterschiede zwischen Amerikanern und Europäern überspielt“, vergleicht der britische Computerexperte David Butler den EDV-Riesen mit dem Römischen Reich, das einst mit dem Status Civis Romanus seinen Bürgern und somit seinem Imperium Supranationalität verlieh. „Die Leute glauben, unsere wahre Stärke läge im Marketing. Doch das ist nicht unser Geheimnis. Unsere wahre Stärke ist die Organisation“, würdigt ein alt gedienter Mitarbeiter die Meriten seines Arbeitgebers.
Im Herbst 1982 befragte das amerikanische Wirtschaftsmagazin Fortune 6000 Manager der Neuen Welt. Das Ergebnis: Neben Hewlett-Packard votierten die Führungskräfte am häufigsten für IBM. Und ein Jahr später, 1983, stand der Koloss allein an der Top-Position.
„Die Überzeugung, dass Umsatz- und Gewinnwachstum wesentlicher Bestandteil einer göttlich verklärten Mission sein soll, ist uns Europäern nur sehr schwer zu verkaufen. Wir haben zu viele Helden wie den Hunnen Attila gesehen. Wir haben des Dritte Reich erlebt. Wir glauben nicht mehr an Missionen. Die Europäer reagieren auf so etwas mit Skepsis“, stellt Butler die überwältigende Anziehungskraft der IBM heraus, die es grandios verstand, dieses geschichtlich gewachsene Misstrauen zu überwinden.
Dieser Firma gelang es, aus einer Geschäftsphilosophie so etwas wie eine Religion zu entwickeln, die dereins von Firmengründer Thomas J. Watson gepredigt wurde. Selbst der Intellektuelle John R. Opel, IBMs heutiger Topmanager, meint: „Ich habe die absolute Überzeugung, dass unser Glaubensbekenntnis, unsere Verpflichtung gegenüber unserem Glaubensbekenntnis, unsere Ethik einen Imperativ darstellt. Man kann alles ändern, nur das nicht.“[1]
Und der deutsche Technologieexperte Dr. Karl Schlagenhauf, Geschäftsführer des Instituts für Angewandte Organisationsforschung in Karlsruhe, vergleicht den Koloss mit der katholischen Kirche. „IBM ist multinational und hierarchisch organisiert. Sie hat sich eine eigene Sprache gegeben, eigene Lebensregeln, eine eigene Uniform, und sie hat die Ohrenbeichte eingeführt.
In der Tat hat kaum ein anderes Unternehmen ein derart inniges Verhältnis zu seinen Kunden wie Mother Blue, wie die Amerikaner den Marktführer wegen seiner jahrzehntelang gepflegten Vorliebe für diese uniforme Farbe – vom Computer bis zum Anzug der Vertriebsbeauftragten – nennen. (Heute wird IBM aber auch gerne als der „Graue Riese“ apostrophiert, nachdem das Firmenlogo in dieser Farbe gestrichen wurde. Hellgrau sind auch viele Rechner und dunkelgrau die Anzüge.)
Viele Kunden verstehen sich als wahre Gläubige, die mit „big blue eyes“ der IBM überallhin folgen, wohin diese sie führt. Sie beichten jeden Schritt, den sie vom Pfad der Tugend (z.B. durch Bestellungen beim Mitbewerber) abgewichen sind, und hoffen auf Absolution. Sie brauchen die Gnade von Mother Blue wie das tägliche Brot.
Diese Ausstrahlung auf ihre Kunden bezieht IBM aus ihrer unerschöpflichen Kraft, Mitarbeiter zu fesseln und für eine große Sache zu gewinnen.
Wenngleich heute mitunter die Faszination der sechziger Jahre vor allem unter den Vertriebsbeauftragten ein wenig abgeklungen ist, so funktioniert die Identifikation der Mitarbeiter mit diesem hochkapitalistischen Unternehmen nach wie vor selbst dort, wo man es in anderen Firmen am wenigsten erwartet: bei den gewerblichen Mitarbeitern.
„Wenn Sie daran zwqeifeln, dass es der IBM nicht gelungen sei, europäische Manager und Arbeiter unter ihrer transnationalen Kultur zu vereinen, so mag Sie vielleicht folgendes Faktum überzeugen. In Greenock, Großbritannien, hat es in der dortigen IBM-Fabrik noch niemals einen Streik gegeben. Dabei handelt es sich hier um eines der schwierigsten Notstandsgebiete der Insel“, erläutert der Brite Butler.
Greenock gewann sogar 1982 die IBM-interne Ausschreibung für die Produktion des Personal Computers (PC) in Europa, der im Januar 1983 auf dem Alten kontinent angekündigt worden war. Es ist eines der wichtigsten Produkte, das mit dazu beitragen soll, dass IBM in dieser Dekade die Umsatzgrenze von 100 Milliarden Dollar überschreiten wird. „Wir werden in den achtziger Jahren durchschnittlich um 20 Prozent wachsen“, prophezeite John Opel, Chief Executive Officer der IBM, anlässlich der Ankündigung des Personal Computers in den USA im August 1981.
In der verbleibenden Zeit dieses Jahrtausends hat IBMs Run auf die Supermärkte der nahen Zukunft begonnen. Sie geht dabei bestens gerüstet in die Schlacht.

[1] Financial Times, December 31, 1983: „Beliefs are imperatives“

Kapitel I: 2.05 Die Klagemauer bröckelt

2009-01-16T13:53:00.000+01:00

Vor Gericht konnte IBM der Aufmarsch der Hardware-Konkurrenten Mitte der siebziger Jahre nur recht sein. Mit den sinkenden Marktanteilen bröckelte die Klagemauer. Und das Gericht musste sich fragen, was geschähe, wenn IBM nun tatsächlich in Einzelgesellschaften aufgespaltet werden würde? Hatten dann dieser neuen Wettbewerber überhaupt noch eine Chance? Welche Rücksicht würden die „kleinen IBMs“ dann noch auf ihre gemeinsame Vergangenheit nehmen?
Auf dem Höhepunkt des Gerichtsverfahrens warnte 1978 der Branchenbeobachter Gideon Gartner, Gründer der amerikanischen Technologieberatung Gartner Group, vor diesen Folgen. Er behauptete damals, dass eine mögliche Zerschlagung eine große Gefahr für die alten und neuen Konkurrenten bedeutet: „Man könnte glauben, dass eine Neustrukturierung für IBM eine Katastrophe wäre. Ich meine – wie übrigens viele andere auch - , dass das Gegnteil der Fall wäre. Die Wiederbelebung der Marketing-Kräfte würde es IBM ermöglichen, noch größere Marktanteile zu gewinnen.“
Bestätigt Meyer: „IBMs Teile wüchsen schneller als ihre Summe. Eine in viele Einzelgesellschaften zersplitterte IBM hätte es zum Beispiel viell leichter, mit Softwarehäusern zusammenzuarbeiten. Bei heute hat sich der Marktführer noch nicht endgültig entschieden, ob er uns nun eigentlich aks Umsatzbringer ider als Konkurrenten verstehen soll. Hier steckt er nach wie vor in einem argumentativen Patt.“
In der Tat – die Zerschlagung hätte aus einem Monopol, das ständig zwischen widerstreitenden Interessen abwägen und wählen müsste, ein übermächtiges Oligopol entstehen lassen, das sich mit aller Konsequenz der Marktkräfte so bedienen würde, wie es gerade opportun erschien, und alles, was nicht irgendwann einmal IBM geheißen hatte, wäre zum Schattendasein verurteilt.
Der Gigant musste deshalb vor Gericht glaubwürdig machen, dass nur und nur die gute, alte, heile IBM-Welt den Wettbewerb retten kann und – wie die Beispiele von A wie Apple bis Z wie Zilog zeigen – neue Konkurrenten entstehen lässt. Die Lage war fast schon paradox. Um IBM als Ganzes zu bewahren, musste sie dem Gericht unterschwellig zu verstehen geben, dass die von der Regierung angestrebte Zerschlagung verheerende Folgen für die Wettbewerber haben könnte, also das Gegenteil von dem einträfe, was die Kartellwächter bewirken wollten. „Sie versuchte, die Argumente des Gegeners a absurdum zu führen“, meint ADV/ORGA-Chef Meyer.
Vor allem bei den Prozessgegnern musste der Angeklagte den Eindruck erwecken, dass ihn seine jetzige Daseinsform beim Vormarsch in neue Märkte mehr behindert, als wenn er – in viele Einzelgesellschaften getrennt - zuschlagen würde. Zudem war die große Frage, inwiefern die aus dem Antitrust-Vergleich von 1956 gültigen Bestimmungen auch noch nach der Zellteilung Gültigkeit hätten. War damit nicht auch das Unbundling hinfällig? Waren sie die Rechtsnachfolger ihrer gemeinsamen Vergangenheit oder nicht? Branchenanalytiker Robert Malik: „Die neuen IBMs könnten sich völlig ungehemmt am Markt bewegen, ohne große Rücksicht auf frühere Antitrust-Entscheidungen zu nehmen.“So jedoch blieb der Riese Gefangenen seiner eigenen Vergangenheit, die er nur langsam überwinden konnte und die sich in seinen Geschäftsgrundsätzen manifestiert. Und waren diese Fesseln nicht stark genug? War nicht die Eigenkontrolle, die Selbst-Beherrschung besser als das freie, ungehemmte Spiel vieler IBM-Marktkräfte?

Kapitel I: 2.04 Handel und Wandel durch Unbundle

2009-01-06T10:47:00.000+01:00

Das Unbundling belebte den Markt ungemein. Bald überstieg die Nachfrage nach Software die Kapazität der Programmierproduzenten, sprach man von der Software-Krise. Je mehr Anwendungen auf die Rechner geladen wurden, desto stärker wuchs auch die Nachfrage nach IBM-Hardware, ebenso nach besserer Systemsoftware. So erfuhr der Marktführer eine Belebung seines Geschäftes durch Dritte, sah aber auch, dass der von ihm nach wie vor geprägte Markt schneller wuchs als sein Umsatz, er an Marktanteilen verlor. Die Situation war geradezu paradox: Je größer die von den Produktstandards des Marktführers geprägte IBM-Welt wurde, desto kleiner wurden seine Marktanteile.
Das lag im Wesentlichen daran, dass sich die Aufspaltung des IBM-Marktes in Hardware und Software keineswegs so schnell entwickeln konnte, wie der Marktführer dies gerne gehabt hätte. Es war ein mühsamer, allmählicher Prozess. Und je langsamer IBM entbündelte, desto mutiger wurden jene Wettbewerber, die mit IBM-kompatiblen Produkten in den Markt einstiegen. Neue Hersteller traten auf den Plan, die sich der von IBM gesetzten Standards bedienten und mit preisgünstigen Alternativen den Marktführer permanent unterboten.
„IBM ist kein Wettbewerber, sondern der Markt“, charakterisiert Udo Siebert, Stuttgarter Vertriebsbeauftragter des Speicherspezialisten Memorex, die Lage. Durch das Unbundling befand sich IBM außerdem in einer weiteren gewaltigen Zwickmühle: Sie konnte nicht plötzlich Geld für Software-Produkte verlangen, die bislang kostenlos waren. Sie galten als „public domain“, waren allgemein verfügbar. Sie waren keine kostenpflichtigen Lizenzprogramme. Gleichzeitig waren sämtliche Anwendungsprogramme der Kunden auf diese Software abgestimmt. Sie bildeten die eigentliche Machtbasis der IBM.
Geld aber konnte der Marktherrscher nur für neue Software verlangen. Doch hier war sein Angebot lange Zeit noch klein. Erst 1976 wurde das Release 34 des für mittelgroße Mainframes konzipierten IBM-Betriebssystem DOS (Disc Operating System) als modulares Lizenzprogramm angekündigt. Das hatte zur Folge, dass IBM ihre gigantischen Investitionen in Systemsoftware nach wie vor durch überteuerte Hardware hereinholen musste. So bildeten ihre Produkte einen Preisschirm, unter dem es sich immer mehr Wettbewerber bequem machen konnten. Denn sie selbst hatten keine großartigen Softwareinvestitionen zu tätigen.
Ja, in der zweiten Hälfte der siebziger Jahre hatten die kompatiblen Konkurrent wie Amdahl und Itel sogra das große Sagen in der Branche, hörten die Kunden mitunter mehr auf deutlichen Worte der Wettbewerber als auf die vagen Äußerungen der IBM-Vertriebsbeauftragten (VBs), galt es unter den Anwendern als chic, statt der teuren IBM-Produkte die kompatiblen Geräte der Konkurrenz zu installieren. Und billiger als der Marktführer zu sein, war damals kein großes Problem.
Es hat etwa zehn Jahre gedauert, bis IBM ihre wichtigsten Softwareprodukte so erneuert hatte, dass sie dafür Lizenzgebühren im beträchtlichen Umfang einnehmen konnte. 90 Prozent aller kommerziell eingesetzten Mainframes fahren heute IBMs kostenpflichtige Systemsoftware. Heute ist der Marktführer der größte Programmproduzent der Welt. Er verkaufte allein 1983 Computercode für rund 2,3 Milliarden Dollar, davon kam das meiste über Lizenzen für Systemsoftware herein. Ende dieses Jahrzehnts werden die Software-Einnahmen zehn Milliarden Dollar erreichen. Das bedeutet: IBM kontrolliert den Markt mit Hilfe von Software viel stärker als in den sechziger Jahren mittels Hardware. Kaum war das Unbundling vollzogen, begann der Preissturz bei der Hardware, was schließlich zu großen Problemen bei den Wettbewerbern führte. Sie hatten sich zu sicher gefühlt unter dem Preisschirm. Sie hatten es durchweg versäumt, sich auf die Zeit nach dem endgültig entfalteten Unbundling vorzubereiten. Zwar bieten die japanischen Konkurrenten Fujitsu und Hitachi eigene IBM-kompatible Betriebssoftware an, doch außerhalb des fernen Inselstaates werden diese Systemprogramme so gut wie gar nicht gefahren.

Kapitel I: 2.03 Die Spaltung der IBM-Welt

2009-01-05T11:40:00.000+01:00

Cover: Vorabdruck von "Das blaue Wunder" im Computermagazin, 1983, Titelheld ist IBM-Chef John R. Opel

Trotz ihres ungebrochenen Willens zur Macht war IBMs Marktverhalten in den verfahrenen Antitrustjahren geprägt von einer gewaltigen Irritation. Sie fühlte sich in ihrer Bewegungsfreiheit mächtig eingeengt, sie arbeitete mit verdeckten Strategien, die jene Aggressivität vermissen ließ, die man sonst von dem Giganten gewohnt war. Diese konnte man allenfalls vor Gericht spüren, dem nun mal wichtigsten Kampfplatz jener Zeit. Am Markt verhielt sich IBM eher schwerfällig und betrat anfangs nur zögernd neue Arenen, neue Märkte. Zu sehr damit beschäftigt, ihre Position, ihren Glauben an das Gute in sich selbst zu verteidigen, hatte die „Company“ (IBM-Jargon) den Markt als ihren angestammten Kampfplatz vernachlässigt. Mit gutem Grund: Dort ging es um (Markt-)Anteile, vor Gericht jedoch um das Ganze, um die Erhaltung der Macht in einer Hand.
Aber ein Teufelskreis tat sich auf: Je mehr sich das IBM-Management um den Prozess kümmerte, desto kleiner wurden die Marktanteile. Je mehr die Marktanteile schrumpften (von 70 Prozent in 1969 auf 62 Prozent in 1981) , desto unsinniger wurde der Prozess. Je mehr das Verfahren an Sinn verlor, desto größer wurde die Beweisnot der Anklage. Und je undurchsichtiger der Fall wurde, desto mehr Zeit musste das IBM-Management in die Klarstellung seiner Position vor Gericht aufbringen.
„IBM befand sich in einer permanenten Pattsituation“, analysiert Friedrich A. Meyer, Präsident des Bundes Deutscher Unternehmensberater und Vorstandsvorsitzender des Wilhelmshavener Softwarehauses ADV/Orga F.A. Meyer AG, die Antitrustjahre.
IBM versuchte, sich selbst aus dieser unheilvollen Pattsituation zu befreien, und zwar durch eine Entscheidung, die zunächst einmal durch den Pr0zess selbst veranlasst wurde.
Mit der Klage vom 17. Januar 1969 warf das Justizministerium IBM unter anderem die von ihr erfolgreich betriebene Politik des „Bundlings“ vor, Hardware und Software der legendären /360-Computer waren bislang in der Preisliste nicht getrennt ausgewiesen worden. Wer einen Rechner bei IBM erwarb, erhielt „ohne gesonderte Berechnung“ die Software als Bündel gleich mit dazu. Dadurch blockierte IBM nicht nur Wettbewerber, sondern sie verhinderte damit auch, dass neue Konkurrenten, neue Märkte – wie zum Beispiel die Software-Industrie - entstanden. Es gab damals so gut wie kein externes Schulungsangebot. Die meisten EDV-Veteranen von heute drückten zu jener Zeit auf Kosten ihres Lieferanten die Schulbank bei IBM.
Kaum ein halbes Jahr nach der Klageerhebung, am 23. Juni 1969, verkündete der Riese, dass er diese Politik verlassen werde. Von jetzt an würden die Preise für Hard- und Software getrennt ausgewiesen. Dies war der Startschuss für die Gründung von tausenden von Softwarehäusern in aller Welt, die jetzt bei den IBM-Anwendern das große Geld witterten. Schulungsunternehmen wie die amerikanischen Multimedia-Spezialisten Deltak Systemes Inc. und Advanced Systems International entstanden.
Es war eine harte Entscheidung für den Marktherrscher. Selbst heute trauern alt gediente IBMer den /360er Jahren nach, in denen die Computerwelt noch nicht in Hardware und Software zerrissen war. Denn der Kunde, dem bis dahin quasi kostenlos Softwareprodukte (Betriebssysteme, Dienstprogramme und Anwendungssoftware) zur Verfügung gestellt wurden, erhielt gleichzeitig und ebenfalls „ohne gesonderte Berechnung Manpower-Unterstützung von IBM durch die Systemingenieure (SEs = Systems Engineers). Viele von diesen Softwarespezialisten machten sich zu Beginn der siebziger Jahre selbständig und gründeten ihre eigene Firma.
„In gewisser Weise fand damit so etwas wie eine Zerschlagung der IBM statt“, erinnert sich der Ex-IBMer Klaus Sabirowsky, der damals in Essen das Softwarehaus OSP AG (heute OSP Metra Gesellschaft für Softwaresysteme mbH) mitgründete: Von nun an wie die IBM-Verkaufswelt getrennt in Hardware, Software und Services. Und auf allen drei Gebieten machte sich alsbald immer mehr Wettbewerber breit.
Langfristig sollte diese „Zerschlagung“ aber durchaus keine nachhaltigen Folgen für den Marktführer haben. Meint Erwin Huber, Geschäftsführer von Deltak Systems Inc. in Bad Homburg: „Die Softwarehäuser verbreiterten jetzt mit ihrem Engagement die Anwendungsbasis der IBM-Rechner erheblich.“ Ihr Markt waren vornehmlich Applikationsprogramme. Nur sehr wenige wagten sich an Softwareprodukte wie IBM-kompatible Betriebssysteme, Datenbanken oder Programme zur Steuerung der Datenkommunikation (in den USA: Cincom, Cullinet; in GB: Altergo; in BRD: Software AG). Hier dominierte nach wie vor IBM, für die diese Systemsoftware strategisch viel zu wichtig war, um sie Dritten zu überlassen. Denn damit entschied sich ihr Markt, damit beherrschte sie ihn.
Applikationsprogramme hatte sie indes schon immer von Fremden (meistens von Anwendern) aufgekauft und ihren Kunden gleichsam kostenlos zur Verfügung gestellt. Jetzt konnten die Softwarehäuser direkt an die Kunden herantreten. Programme und andere Dienstleistungen verkaufen.

Kapitel I: 2.02 Die doppelte Herausforderung

2009-01-04T12:47:00.000+01:00

Cover: Fortune, 22. März 1982

Die damals 353.00 Mitarbeiter des Computerriesen (Weltumsatz 1981: 29 Milliarden Dollar) in 130 Ländern seufzten erleichtert auf. Die drohende Zerschlagung des Multis in viele Einzelgesellschaften fand nicht statt. Jetzt war die Zeit des ewigen Wartens auf den Richterspruch endgültig vorbei.
IBM hatte allerdings bereits 1979 mit den ersten kräftigen Lockerungsübungen begonnen und sich so verhaltren, als ob es das Verfahren gar nicht mehr gäbe. Sie schien sich ihres Sieges sicher. Dass dies nicht voreilig war, bestätigte zwei Jahre später der von Präsident Ronald Reagan inthronisierte Chefankläger Baxter. Er deutete 1981 an, dass er das Verfahren einstellen werde. Es sei „ohne Verdienste“. Schlimmer noch: Baxter, ein Meister der Rhetorik, der seine Vorgänger im Amt des Kartellwächters nicht direkt kritisieren wollte, gab gegenüber der britischen Wirtschaftszeitung „Financial Times“ im Februar 1982 zu verstehen: Es ist schwer, sich selbst hinter einen Vorhang von Ignoranz zu stellen.“
Obgleich viele Insider mit einer Niederschlagung des Antitrustprozesses gegen IBM schon seit 1979 rechneten und der Marktführer sich seit dieser Zeit auch schon so aggressiv verhielt, als ob es das Verfahren gar nicht mehr gäbe, steht dennoch eins fest: Mit der Beendigung dieser beiden Kartell-Verfahren veränderte sich innerhalb weniger Stunden die gesamte Wettbewerbssituation am internationalen Markt für Informationstechnologien. Mit ihren Antitrust-Entscheidungen hatte die Regierung endgültig die immer größer werdende japanische Herausforderung angenommen.
Meinte der Präsident der American Business Conference, John Albertime: „Baxter hat schon immer innerhalb der Reagan-Administration in der vordersten Front derjenigen gestanden, die den Wert der Antitrustbestimmungen in der Verbesserung unserer internationalen Wettbewerbsfähigkeit sehen.“
So erlaubte der Kartellwächter, dass sich 1983 in den USA zwölf Technologie-Firmen (CDC, Digital Equipment, Sperry etc.) zusammentaten, um unter dem Namen Microelectronics & Computer Cooperative (MCC) eine Gemeinschaftslaboratorium für die Entwicklung von Computern der Fünften Generation zu errichten – allerdings ohne die Teilnahme von IBM. Vielmehr sollten die Im Vergleich zu dem Koloss erheblich kleineren Firmen dazu befähigt werden, sich gegen IBM, gegen AT&T und gegen die Japaner zu behaupten.
Mit der Beendigung der Antitrustprozesse wurden aus dem bisherigen Gefangenen der amerikanischen Regierung deren gefährlichste Waffen im Wirtschafts- und Technologiekrieg mit den Japanern, die wie kein anderer von der Lähmung der IBM in den siebziger Jahren profitiert hatten. Und um die Energie der beiden gesündesten Giganten der USA gegen Japan richtig zu aktivieren, wurden sie obendrein noch aufeinander losgelassen. Die Explosionskraft von 100 Milliarden Dollar Jahresumsatz wurde freigesetzt.
Prophezeite im Januar 1982 das amerikanische Nachrichtenmagazin „Newsweek“: „Was von Ma Bell[1] (nach der Zerschlagung) übrig bleibt, könnte zu dominierenden Macht in dem nun anbrechenden Informationszeitalter werden – ein Schrecken für die Wettbewerber im Telekommunikationsbereich, bei Kabelfernsehen, Zeitungen und selbst für die mächtige IBM“.Der Marktführer ist in der Tat seitdem doppelt herausgefordert: durch die Japaner und durch AT&T. Und jeden der drei Konkurrenten beseelt der Wunsch, die Welt in einem Sinn zu verändern – ein gewaltiger Anspruch, den zu realisieren bislang nur einem der drei gelungen war: IBM in den goldenen /360er Jahren[2].
[1] „Nickname“ für AT&T vor dem 8. Januar 1982
[2] .Mit ihrer 1964 angekündigten Großrechnerfamilie /360 war IBM der große Durchbruch auf den internationalen Märkten gelungen. Siehe auch: Hermann K. Reiboldt, Raimund Vollmer, „Der Markt sind wir – Die IBM und ihre Mitbewerber“, Stuttgart 1978

Kapitel I: 2.00 An der Klagemauer

2009-01-03T12:51:00.001+01:00

Kein anderes Unternehmen der Welt hat soviel Rechtsgeschichte gemacht wie IBM. In den USA ebenso wie in Europa waren die Geschäftspraktiken des blauen Riesen Gegenstand der größten Antitrustprozesse in der Geschichte dieser Kontinente. Aus beiden Verfahren ging der Koloss als strahlender Sieger hervor. Sein bester Rechtsschutz sind seine bezwingende Moral, seine eiserne Selbstbeherrschung, seine kompromisslose Professionalität, die besser wirken als alle Gerichte und Gesetze.

Kapitel I: 2.01 Big beautiful

2009-01-03T12:44:00.001+01:00

Dass es zu dem spektakulären Ende der spektakulären Prozesse gegen IBM und AT&T kommen konnte ist eindeutig das Verdienst von Willial Francis Baxter, dem von Präsident Ronald Reagan inthronisierten Kartellwächter des amerikanischen Justizministeriums. Er machte nicht nur kurzen Prozess mit den beiden schon längst völlig verfahrenen Verfahren, sondern auch mit der überkommenden Interpretation der Antitrustbestimmungen. Er hatte gänzlich andere Ansichten über Wettbewerbsregeln als seine Vorgänger. Dies wurde nirgendwo so deutlich wie bei der Niederschlagung des „Methusalem-Prozesses“ gegen IBM. Baxter: „Im Allgemeinen habe ich keine Schwierigkeit mit der Vorstellung, eine Firma wegen unerlaubter Monopolisierung eines Marktes zu verfolgen. Aber ich glaube nicht, dass ein solches Verfahren dazu dienen darf, große und erfolgreiche Firmen nur deswegen zu quälen, weil ihre Größe die Öffentlichkeit befremdet.“
Seine Thesen in Kurzform:
- Eine Firma darf nicht deswegen bestraft werden, weil sie groß ist.
- Der Markt muss das aggressive Verhalten eines Giganten tolerieren, solange es dazudient, die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens zu erhalten, ohne die Konkurrenz vernichten zu wollen.
- Während AT&T unter Ausnutzung eines von der Regierung zugesicherten Monopols Wettbewerber bedrängte, hat IBM ihre Marktposition allein durch eigene Anstrengungen erworben.
Letzten Endes waren also die Mitbewerber selbst schuld daran, dass IBM so groß und so stark werden konnte. Ihr Machtmonopol basierte auf den Entscheidungen des Marktes. AT&T hingegen hatte ihre gewaltige Macht einem staatlichen Auftrag zu verdanken. Dieser Musste dem Telekommunikationsriesen entzogen werden, wenn er tatsächlich in einem Kampf der Giganten mit IBM eintreten wollte. Dies geschah mit der Abspaltung der 22 Tochtergesellschaften, die bislang das regionale Telefongeschäft in den USA besorgten und am 1. Januar 1984 endgültig in eine neue Selbständigkeit entlassen wurden.
Bereits Mitte 1981 signalisierte Baxter, dass er vor allem an einem baldigen Ende des Prozesses gegen IBM interessiert war: „Auf der Basis der für mich verfügbaren Informationen, kann ich nur eine vernünftige Richtung sehen, die das Verfahren noch nehmen kann: Es muss so schnell wie möglich eingestellt werden.“
Gerade dieser Prozess hatte gigantische Ausmaße erreicht. Er war unüberschaubar geworden. Und damit wuchs die Zahl der möglichen Fehlerquellen. Das Risiko eines Justizirrtums wurde immer größer. Gleichzeitig schnellten die Kosten des Prozesses nach oben. Eine Fortführung des Verfahrens hätte die Regierung jährlich bis zu zqei Millionen Dollar gekostet, doppelt so viel wie in den Jahren zuvor. Der Staat hatte schon jetzt 13,4 Millionen Dollar ausgegeben. Indirekt war es sogar erheblich mehr. Denn Prozess-Gegner IBM konnte seine gesamten Aufwendungen von der Steuer voll abschreiben. Gigantisch war auch der Aufwand. 145 Millionen Schreibmaschinenseiten wurden im Laufe der Jahre auf Verwertbarkeit für den Prozess und die diversen Nebenverfahren analysiert. Die Dokumente konnten schließlich nur noch elektronisch verwaltet werden. Dazu entwickelten Spezialisten eine Datenbanksoftware, die heute dem Namen Stairs bei hunderten von IBM-Kunden in aller Welt installiert ist.
Ein eigenes, landesweites Netzwerk entstand, das um die Uhr an sieben Tagen in der Woche den Juristen und ihren Helfen zur Verfügung stand und ihnen den permanenten Zugriff auf die Datenbank in White Plains im Staate New York ermöglichte. „Wir mussten auf alle Fragen vorbereitet sein, die in diesem Verfahren an uns gerichtet wurden – Monat für Monat, Jahr für Jahr“, berichtet James R. Connell, ein IBM-Manager, der verantwortlich war für die informationstechnische Unterstützung der Anwälte.
Wie viel Geld der der Gigant insgesamt in das Verfahren hineingesteckt hat, kann man nur erahnen – vielleicht eine halbe Milliarde Dollar, vielleicht sogar noch mehr. Doch damit war jetzt Schluss.
Foto: William Baxter

KAPITEL I: AUFERSTEHUNG EINES RIESEN

2009-01-02T12:33:00.001+01:00

Kapitel I: 1.00 Der große Gerichtstag

2009-01-02T12:32:00.001+01:00

Dreizehn Jahre lang lähmte der längste Antitrust-Prozess in der Geschichte der Vereinigten Staaten den in 130 Ländern präsenten Computermulti IBM. „Missbrauch von Marktmacht“ wurde ihm vorgeworfen. Doch seit dem 8. Januar 1982 sind die schweren Antitrustjahre vorbei. Das Verfahren wurde niedergeschlagen.
Am selben Tag beendete die US-Regierung aber auch einen anderen Prozess: das Antitrustverfahren gegen den US-Telefonriesen American Telephone & Telegraph (AT&T). Er ist der „neue“ Erzrivale IBMs im Kampf um die Vorherrschaft im Weltmarkt für Informations- und Nachrichtentechnik, in dem zu Beginn der neunziger Jahre rund 1000 Milliarden Dollar umgesetzt werden.
Und so liefen die Ereignisse chronologisch ab:

Cover: Schon 1982 war der erwartete Kampf zwischen IBM und AT&T der leider inzwischen eingestellten Fachzeitschrift "Datamation" eine Titelgeschichte wert.

Kapitel I: 1.01 High Noon für AT&T

2009-01-02T12:30:00.000+01:00

Schon 1981 ahnte das Wirtschaftsmagazin Fortune, dass AT&T aus seinen Monopolzwängen befreit werden musste.

Washington, Freitag, 8. Januar 1982, 12.00 Uhr. William Francis Baxter, 53, Chefankläger im Antitrust-Prozess gegen IBM und und AT&T, betritt den National Press Club. Ohne großes Vorspiel verkündet der Kartellwächter vor den gespannt wartenden Journalisten das Urteil: ein Vergleich mit AT&T, dem Fernmeldemonopol der Vereinigten Staaten. 360 Millionen Dollar Anwaltskosten hatte der Fall den Telefonriesen in sieben Jahren Prozessdauer gekostet, 15 Millionen Dollar die amerikanische Justiz.
Das reichste Unternehmen der Welt, American Telephone & Telegraph (AT&T), hatte einem „Consent Decree“ (Vergleich) zugestimmt, der den Fernmeldegiganten (Jahresumsatz 1981: 58,2 Milliarden Dollar), Anlagevermögen: 137 Milliarden Dollar) innerhalb von 18 Monaten um 22 Tochtergesellschaften erleichtern sollte. Dafür durfte der Riese die Produktionsfirma Western Electric (12 Milliarden Dollar Umsatz), die Bell Laboratories (Forschungsetat 1982: über zwei Milliarden Dollar) und das Geschäft mit den Fernleitungen (Long Lines) behalten.
Doch der größte Erfolg war, dass AT&T, jahrzehntelang größter Privatkunde der IBM, endlich deren größter Konkurrent werden konnte. Der Einstieg ins lukrative Computergeschäft war dem Telefonmonopol bislang aufgrund eines alten Antitrustvergleichs aus den Jahre 1956 verwehrt gewesen. Damit war jetzt Schluss. High Noon für AT&T, die nun endlich IBM zum Duell der Giganten herausfordern konnte. Doch der „Freedom Friday“ (so das Wirtschaftsmagazin „Fortune“ über den größten Gerichtstag in der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte) war noch längst nicht zu Ende, er hatte damit nur seinen ersten Höhepunkt erlebt.

Kapitel I: 1.02 Champagner für IBM

2009-01-02T12:26:00.000+01:00

New York, Freitag, 8. Januar 1982, 16.15 Uhr.
Bundesrichter David N. Edelstein, 71, betritt den Gerichtssaal im Court House am Foley Square. Sein Fall: Vereinigte Staaten von Amerika versus International Business Machines. Sieben Jahre dauert schon der Prozess, 13 Jahre sind seit der Klageerhebung vergangen, 18 Jahre seit den ersten Voruntersuchungen. Eine weitere Sitzung im langwierigsten Antitrist-Prozess der US-Rechtsgeschichte steht bevor.
Doch an diesem Tag fehlt William Baxter, damals Chef der amerikanischen Kartellbehörde und der Anklage gegen IBM. Verärgert fordert der greise, aber gefürchtete Bundesrichter Edelstein den Baxter-Assistenten Abbot Lipsky, 32, auf, das Fehlen seines obersten Dienstherrn zu erklären. Der Junior-Kläger und Stanford-Schüler offeriert jedoch verschüchtert nur Ausflüchte. Voller Zorn bedrängt Edelstein Lipsky, endlich mit der Wahrheit herauszurücken. Schließlich gesteht der Baxter-Ersatz kleinlaut, dass die US-Regierung das Interessen am seit 13 Jahren währenden Verfahren endgültig verloren habe.
Der Prozess ist zu Ende.
Riesige Aktenberge mit insgesamt 60 Millionen Seiten waren nun Makulatur: 2500 Zeugenaussagen wurden nicht mehr gebraucht. Rund 300 Rechtsanwälte waren ihren Fall von einem Tag zum anderen los. Denn so ist das in Amerika. Richter Edelstein: „Wenn sich die Parteien darin einig sind, ein Verfahren zu beenden, dann muss keine Billigung des Gerichts eingeholt werden.“
Nach vier Jahren Vorbereitung (1965) hatte Ramsey Clark, damals oberster Kartellwächter im amerikanischen Justizministerium am 17. Januar 1969, dem letzten Tag der Johnson-Regierung, Klage gegen IBM erhoben. Das „Methusalem-Verfahren“ (Gerichtsjargon) erlebte vier amerikanische Präsidenten, bis es bei Ronald Reagan landete, der schließlich kurzen Prozess machte und das mittlerweile ungeliebte Verfahren einstellen ließ.
Während am Abend des 8. Januar 1982 in einer Diskothek an der Park Avenue in New York IBMs Top-Manager die Champagner-Korken knallen ließen und John R. Opel, Chief Executive Officer (CEO), hoch erfreut darüber war, dass das Justizministerium nun endgültig das bestätigt hatte, was die IBM seit 13 Jahren behauptete, war Charles (Charley) L. Brown, Chairman von American Telephone & Telegraph bei seinem Urteil über den Baxter-Vergleich erheblich zurückhaltender. Zitiert das amerikanische Wirtschaftsmagazin „Fortune“ den obersten Fernmelder: „Es ist genau das, was die Regierung wollte.“

Cover: Das Wirtschaftmagazin Business Week sah schon 1981 IBM als Gewinner

Prolog

2009-01-01T16:47:00.000+01:00

Isaac Asimov, Zukunftsdenker und Autor zahlreicher, hochkarätiger Science-Fiction-Bücher, betätigte sich einmal mehr als »America’s Great Explainer«.
1980: »Wir schicken uns an, eine Welt zu betreten, in der Entfernungen. Soweit sie den Faktor Informationen betreffen, unwichtig werden. Und in dieser Welt wird das gesamte verfügbare Wissen nur in einem ganz bestimmten Sinne begrenzt sein, nämlich einzig und allein durch die Informationsmenge, die es auf der Welt gibt.«
So äußerte sich der Biologe in einem Interview mit der amerikanischen Zeitschrift »Output« im November 1980.
Dass diese Informationsmenge praktisch durch nicht begrenzt wird, dafür sind drei Entwicklungen verantwortlich, die auf ihrem Weg zur Vollkommenheit unser Denken revolutionieren werden.
1. Telekommunikation. Die großen, weltumspannenden, Himmel und Erde miteinander verbindenden Errungenschaften der Telekommunikation wie Satelliten und Glasfaserkabel sorgen dafür, dass Informationen überall auf der Welt in dem Augenblick verfügbar sind, in dem sie entstehen.
2. Großcomputer. Die bald mit Lichtgeschwindigkeit operierenden Großrechner werden es uns eines Tages ermöglichen, dass riesige Mengen von Informationen in Echtzeit verarbeitet werden können, das heißt also, in dem Augenblick, in dem sie entstehen.
3. Personal Computer. Jedermann erhält Zugang zu diesen Informationen über die Personal Computer (PCs), die als Endgeräte in einem globalen Netzwerk jede erwünschte Information an jedem Punkt der Erde verfügbar machen. Die Tischrechner, die derzeit einer permanenten Technologie-Revolution unterworfen sind, sind das Fenster zu einer Welt, in der alles, was ist, in Informationen umgesetzt ist. Und diese Informationen können durch den Personal Computer individuell weiterverarbeitet werden.
Wir leben in einer Welt, in deren biblischem Anfang das Wort bei Gott und Gott das Wort war, in deren Unendlichkeit alles zur Information werden kann, was war, was ist und was sein wird. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft können durch den Faktor „Information“ in ständig neue Beziehung zueinander gesetzt werden. Eine Welt entsteht, in der alles möglich ist, deren einzige Grenze unsere Phantasie ist.
Und diese Welt wird bestimmt von drei Großbuchstaben – von IBM. Sie stehen für International Business Machines. Dieses Unternehmen ist mit aller Konsequenz in das Geschäft mit der unerschöpflichen Ressource „Information“ eingestiegen und machte damit 1983 über 40 Milliarden Dollar Umsatz und 5,5 Milliarden Dollar Gewinn.
»In der gesamten Industriegeschichte lässt sich kein zweites Beispiel für eine ähnliche Spitzenstellung finden. Seit 30 Jahren verfügt die IBM über die absolute Macht. Seit 30 Jahren ist sie praktisch konkurrenzlos«, schwelgt der französische Publizist Jean-Jacques Servan-Schreiber in seinem Buch »Die totale Herausforerung« in Superlativen für dieses »berühmteste Industrieunternehmen der Welt«.
Dabei verdankt IBM ihren Welterfolg einer ebenso einfachen wie genialen Erkenntnis. „Information ist doch nicht etwas wir Mais oder Wassermelonen“, verrät John R. Opel, seit Beginn der achtziger Jahre IBMs Topmanager, das IBM-Geheimnis. Denn: „Information schafft stets den Bedarf nach mehr Informationen durch Neukalkulation, Neuinterpretation oder neue Einsicht in das Verhalten von Daten untereinander.“
Das ist in der Tat der entscheidende Unterschied. „Man kann zu dem Punkt gelangen, an welchem man einfach keine Melonen mehr sehen, geschweige denn essen kann. Aber noch etwas mehr Informationen, noch einen Blick mehr in eine Datei, noch eine Datenzuordnung mehr – das wäre verlockend.“
IBM sucht wie kein anderes Unternehmen auf der Welt das Geschäft mit dieser sich ständig erneuernden Ressource „Information“ und zwar auf allen Ebenen:
- bei der Informationsübertragung über Himmel und Erde,
- an den Informationsquellen, am Fließband (Roboter) genauso wie im Büro des Sachbearbeiters (Personal Computer)
- bei der komplexen Verarbeitung und Auswertung von Informationen durch Großrechner,
- bei der Informationsspeicherung vor Ort (Personal Computer) oder zentral (Großrechner).
Für den Computergiganten IBM ist das Geschäft mit dem Faktor Information ein perpetuum mobile, das unentwegt neue Kraft aus sich selbst schöpft.
Damit wird IBM selbst zu einem perpetuum mobile, zum ewigen Licht der Informationsverarbeitung.
Die wundersame Brotvermehrung, von der die Bibel erzählt, ist das Geschäft der IBM. Und mit all ihrer Macht sorgt sie dafür, dass sie von diesem Brot den größten Teil selbst abbekommt.
Sie bestimmt dabei die Gesetze des Marktes. Sie versteht es, jahrzehntelang abgeschottete Märkte wie zum Beispiel den staatlich regulierten Bereich der Telekommunikation zu öffnen, neue Barrieren zu errichten, alte schonungslos niederzureißen. Und all dies tut sie mit atemberaubender Geschwindigkeit, erbarmungslos, kaltschnäuzig. Die IBM ist das einzige Unternehmen in der Welt, das den Plan für eine neue Welt besitzt und die Macht, ihn zu verwirklichen. Diesen Plan verfolgt sie mit aller Konsequenz, mitunter rücksichtslos gegen sich selbst.
Nur noch die Japaner unter der Federführung ihres mächtigen Ministeriums für Industrie und Handel (MITI) besitzt einen ähnlich ehrgeizigen Plan. Der Japan AG fehlt es freilich an internationaler Macht.
Macht, jedoch noch keinen voll entwickelten Plan, hat der amerikanische Telefonriese AT&T, seit Januar 1984 endgültig IBMs stärkste amerikanische Konkurrenz auf den Weltmärkten der Informationstechnologien.
Dennoch sind beide Formationen, die Japan AG und der Telematikriese AT&T, IBMs größte Herausforderer im Weltmarkt für Informationstechnologien.
Doch Big Blue oder Mother Blue, wie die Amerikaner den Computergiganten wegen seiner Vorliebe für die Farbe Blau nennen, sorgt mit mehrgleisiger, vielschichtiger, nur schwer zu durchschauernder Strategie dafür, dass der blaue Riese in jedem Markt, den er betritt, zu den unumstößlichen Siegern gehört – sei es nun in der Telekommunikation, bei den Personal Computern, Robotern oder sonst wo.
Rigoros verteidigt IBM dabei angestammte Wachstumsmärkte wie die Großcomputerei. In brillant geführten Wendemanövern passt sie sich den Gesetzmäßigkeiten der von ihr besetzten Märkte an, verändert sie und zwingt damit ihre Mitbewerber bis an die Grenze der Selbstverleugnung mitzuhalten.
Die IBM verlangt aber nicht nur ihren Mitbewerbern alles ab, sondern auch sich selbst. Nicht zuletzt aus diesem Grund überstand sie souverän das Antitrustverfahren, das die amerikanische Regierung 1969 gegen sie anstrengte und nach 13 Jahren erfolglosem Bemühens aufgeben musste.
„Missbrauch von Marktmacht“ war IBM vorgeworfen worden. Sie habe das Computergeschäft monopolisiert, meinte das US-Justizministerium, die Preise kontrolliert. Doch nach 13 Jahren konnten die Kläger der IBM nichts nachweisen. Sie mussten ihre Absicht aufgeben, den Computerriesen in ein halbes Dutzend Einzelgesellschaften zu zerschlagen.
Befreit von den engen Fesseln des längsten Antitrust-Prozesses in der Geschichte der USA erhebt sich die Supermacht IBM nun endgültig zu einem beispiellosen Wettrüsten um die Märkte der Zukunft.
Erstmals in seiner Geschichte muss sich dabei der Computerriese allerdings gleichwertiger Konkurrenten erwehren, die ihm an Finanzkraft und Wille zur Macht ebenbürtig sind: die Japan AG und der amerikanische Telefonriese AT&T. Genau zwischen die Fronten der weltweiten Auseinandersetzung geraten mehr und mehr die Europäer.